对标管理在成品油销售企业实践与应用.docVIP

对标管理在成品油销售企业实践与应用 　　摘要：在市场竞争更为激烈的当下，企业发展不能故步自封，而要将目光放大，积极寻求并注重与行业内外先进水平的对标分析，发现不足，提升管理，追赶标杆企业，追求优秀业绩，实现企业的又好又快发展。本文以中石油S销售有限公司近年来的对标管理实践与应用为例，就成品油销售企业的对标管理进行了分析探讨。 　　关键词：对标管理 成品油销售企业 实践 应用 　　为进一步加强管理，中石油倡导并要求其所属企业开展对标管理，通过对标管理找差距、补短板、上水平、增效益。多年来，中石油S销售有限公司（以下简称“S销售公司”）一直坚持对标管理，不断提高对标管理工作质量，2011年就出台了对标管理办法，实践中结合管理需求变化不断优化对标指标体系；2017年以对标管理业务全覆盖为原则对原办法进行了修订完善，成立对标工作小组、明确职责分工、细化指标体系、落实了对标责任，对标管理持续助力公司业绩和管理水平提升。 　　一、对标及对标管理 　　对标简单来说就是对比标杆找差距。对标管理就是企业以行业内或行业外的与企业自身运营有类似业务的较好企业（或至少比自身优秀以及某一方面优秀的企业）作为标杆，从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习标杆企业的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优良业绩的管理过程。 　　推行对标管理就是要引导企业把目光紧紧盯住业界较好的水平或至少高于自身的水平，不断明确自身与业界较好水平的差距和不足，从而准确界定自身工作的总体状态以及努力方向，形成比学赶帮超的良好工作氛围。标杆的选择除了是业界的较好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我，从而更有效地推动企业向业界较好水平或自身最好水平靠近，力求业绩的持续提升与突破。 　　二、对标管理的实践与应用 　　多年来，S销售公司积极开展对标管理，主要做法有以下几个。 　　（一）明确对标主体 　　就是由谁来对标。S销售公司对标管理工作由财务部门牵头，营销、调运、人事、非油等业务部门配合共同完成，按照公司规定频次开展对标工作。财务部门负责费用和利润方面的对标分析并负责汇总、归纳、提炼相关业务部门的对标分析，形成分析?蟾妗Ｏ喙匾滴癫棵怕男懈髯灾霸穑河?销部门主要负责市场环境、成品油销售、市场份额等方面的对标分析，调运部门负责油品收购、调运、库存管理等物流环节方面的对标分析，人事部门负责薪酬水平、人员结构等方面的对标分析，非油部门负责非油业务方面的对标分析。 　　（二）把握对标原则 　　一是全面系统原则。对标的覆盖面要宽，对标管理工作要尽可能覆盖到公司的各项业务，包括业务运营、油站建设、油站投运等。标杆的选择要广，既要与中石油销售企业的先进看齐又要与中石化当地企业的先进方面看齐，既要向外看又要向内看，内部不同单位之间也要对标。二是归口实施原则。就是各单位各部门都要各司其职、各负其责。公司及所属各单位职能部门根据各自的业务职责，对比分析相应指标并落实改进措施。三是动态管理原则。对标管理工作并非一成不变，要根据业务工作进展情况，抓主要问题，突出薄弱环节对标，同时根据公司发展目标推进总体要求，适时修订完善对标指标体系。四是实用可比原则。就是选择的对标指标必须真实、可比、先进、实用，能够反映经济业务内容差异情况和经营管理的先进水平。 　　（三）选择对标标杆 　　一是与销售企业对标。S销售公司在销售量、利润总额、非油收入、非油利润等方面一直在向中石油销售企业的前三名看齐，在整个销售企业中寻找自己在某一方面的位置，并努力追赶。同时，根据具体情况与特定省公司进行全面对标。二是与自身历史最好水平对标。尤其明确自身销售总量、纯枪销量、利润总额等主要指标实现的最好年份是哪一年？所呈现出来的曲线是怎样的情况？其中的主要原因是什么？有没有追赶的可能？三是与同一地区内其他市场主体对标。主要是与中石化S销售公司和B石油有限公司对标。该两个公司总体规模上不及S销售，但在某些方面或某些方面在不同地域的分布上可能优于S销售，正所谓尺有所短、寸有所长。同时，需要密切关注其他市场主体情况。四是开展内部单位对标。所属相近规模的地市公司间同类指标进行对标，地市公司间不同加油站同类指标进行对标，等等。 　　（四）设定对标指标 　　根据公司不同层级的管理辐射面和管理内容，S销售公司设定了五个层级的对标指标体系。一是公司层面对标指标体系。在公司层面设定的指标体系涵盖面较广，分效益类、营运类、效率类、发展类四大类。效益类指标主要有利润总额、费用总额、非油利润、投资资本回报率等，还是更加注重投入产出和质量提升；营运类指标主要有市场份额、销售量、单站日销量、非油收入等，既注重规模拓展又注重质量提升；效率类指标有人均利润、人均销售量和人均