建立和应用以精益为导向企业绩效考核制度.docVIP

建立和应用以精益为导向企业绩效考核制度 　　 摘要:如何实现企业战略目标,是企业生存与发展的关键。文章通过成功案例介绍精益管理与绩效管理相结合,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助企业实现预定的战略目标。 　　 关键词:管理 企业 考核 　　 　　进入二十一世纪,企业集团成为现代经济发展的主要组成部分和主力军。然而企业在“做大做强”的过程中,总公司与子公司之间突出问题逐步显现,阻碍、制约着企业的发展。 　　 　　一、建立以精益为导向的企业绩效考核的必要性 　　 (一)企业发展的弊病。子公司不能“百分百”围绕如何实现战略目标而治理企业,政策、措施往往偏离战略方向,战略目标无法分解,压力无法传递,责任无法落实,上下无法“一心”形成合力,往往造成只注重短期效应,企业发展缺乏后劲。 　　 (二)管理工具的应用。现代企业已进入“战略制胜”时代,在客户关系管理、全面质量管理、外包管理等林林总总的企业管理工具中,绩效管理能够涵盖各种管理工具的优点,提供全面的过程管理,无疑是符合企业实际情况的最佳选择。 　　 (三)精益管理的提出。企业竞争的优势归根结底是管理的优势,而管理的优势是通过细节来体现,也就是“细节决定成败”。精益管理讲究细节控制,将管理责任具体化、明确化,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。 　　无疑,精益管理与绩效管理工具有效结合,是解决企业集团发展弊病的“良方”,它是企业战略目标实现的一种辅助手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助企业集团实现预定的战略目标。 　　福建电力通过建立以精益为导向的企业绩效考核,加强对基层单位(29个分公司、子公司和52个控股公司)的管理,帮助企业实现预定战略目标。 　　 　　二、福建电力企业绩效考核的主要内容 　　(一)考评体系 　　福建电力绩效考评体系包括指标体系和专项考核。指标体系包括关键指标、基本指标、一般指标和鼓励指标四部分。 　　1.关键指标是生产经营的主要指标,体现“导向性”,分配较大权重,鼓励超越,将生产经营的主要指标纳入考核,每个项目通过“立体多维”的方法进行评价。完成目标值得权重分;没完成目标值按比例扣分,扣完权重分为止;超额完成目标值,按比例加分。 　　“立体多维”是指对一个指标找出其潜在的影响因素,把潜在因素转化为维度指标,对指标从不同维度进行评价。也就是说,不仅要重视指标完成的结果,更应关注影响指标的潜在因素。通过加强过程分析与控制,防止片面追求单一指标完成值,提高指标的综合效益,更好地体现精细化管理的要求,从而确保各项指标和任务的全面完成。如:“项目投入产出”指标,从输变电项目投入产出率、显性项目产出率、投资及输变电成本销售贡献率等8个纬度进行考核。“立体多维”是福建电力企业绩效的核心。 　　2.基本指标作为最基本的必须实现的目标,体现“约束性”,包括安全生产、党风廉政建设及职工队伍稳定指标。基本指标没有发生问题得权重分;安全生产如果未完成责任目标除按奖惩规定扣减工资外,还需按评价标准扣分;党风廉政建设及职工队伍稳定指标按评价标准扣分。三个指标各按百分制制定评价标准,所扣的分数按一定比例扣减绩效评价总分。 　　 　　3.一般指标是绩效指标体系的辅助指标,体现“基础性”,主要考核与关键绩效指标关联大,有利于加强指标实现过程的可控在控的专业管理指标,以促进关键指标和其他年度目标的实现。指标从专业管理工作中提取,特点是能够量化考核。目标值没完成的按评价标准扣分,只扣不奖。 　　4.鼓励指标是从公司当年要求重点改进或鼓励创新的工作中提取的指标,体现“创新性”,设置附加分,按改进的成绩或排名名次加分,没有成效或排名靠后的不加分。 　　5.专项考核是为了促进基层单位加强指标实现过程的可控在控,提高基础管理水平而设置,体现“专业性”。根据专业管理需要,制定了财务管理、人资管理、生产管理、营销管理等十个专业考核办法。 　　(二)具体操作 　　1.在指标体系设计上,从公司战略框架内提取和设计绩效考核指标,将国网公司下达的业绩考核指标和公司年度重点工作目标,纳入基本指标和关键绩效指标。 　　2.在指标权重的分配上,突出经营效益,强化三大安全,兼顾其他生产经营指标,综合平衡。 　　3.在评价内容和评价标准的制定上,与基层单位互动,多次沟通讨论,从多维度多方位进行量化,评价标准直观明确,更切合实际。 　　4.在目标管理和激励机制方面,制订了关键绩效指标和鼓励指标的加分办法,鼓励超额完成省公司核定的目标。 　　5.在专业化管理方面,制定分口专业专项考核办法,加强精细化管理。 　　6.在农电分专业管理方面,强化电业局对所辖县供电企业的管理责任,考核目标涵盖控股县供电企业,某个县供电企业目标没完成,