国际人力资源管理的策略性角色.PPTVIP

當代國際企業 國際人力資源管理的策略性角色 人力資源管理：指一個組織為了有效利用人力資源所進行的各項活動 外派經理人：指一個國家的公民，被派遣至國外某一個子公司工作 為了建立有能力管理跨國企業之管理團隊，人力資源管理必須要處理許多課題 國際人力資源管理的策略性角色 人力資源管理實務與公司策略的緊密結合，是促使公司較高獲利的必要條件 人力資源管理系統透過僱用、訓練、薪資及績效評估等活動，會對員工、文化、動機及控制等組織結構因素，產生極為重要的影響 國際人力資源管理的策略性角色 圖 15.1　人力資源在塑造組織結構的角色 國際人力資源管理的策略性角色 國際企業可採行的四種策略 在地化策略 國際策略 全球標準化策略 跨國策略 僱用政策 僱用政策：一個有關於選擇適當的員工來擔任特定工作的組織策略 企業文化：組織的規範與價值系統 僱用政策 僱用政策的種類 母國中心導向 地主國中心導向 全球中心導向 僱用政策 僱用政策的種類 母國中心導向 定義：指一種僱用政策，強調所有重要的管理職位，都由母國公民來擔任 案例：寶鹼、飛利浦及松下電器等最初均採用此政策 僱用政策 僱用政策的種類 母國中心導向理由 母公司可能認為地主國缺少適任的人才來擔任這些資深管理的職位 母公司可能認為以母國中心導向的僱用政策，最能夠維持其一致的企業文化 公司要採行國際策略時，認為最好方法是將已具備這些知識的本國人，擔任此項知識移轉之工作 僱用政策 僱用政策的種類 母國中心導向式微的原因 母國中心導向僱用政策限制地主國人員之升遷機會，這樣會導致員工的憤恨，產生較低的生產力 母國中心導向之僱用政策可能會導致「文化近視病」，公司未能瞭解地主國文化不同 僱用政策 僱用政策的種類 地主國中心導向 定義：一種僱用政策，認為應由母國的公民來擔任總公司之重要職位，而招募地主國公民去管理子公司之營運 僱用政策 僱用政策的種類 地主國中心導向優點 公司可以減少因為「文化近視病」所造成的損失 可以減少很多執行費用，減少價值創造成本，因為外派經理人之人事成本相當昂貴 僱用政策 僱用政策的種類 地主國中心導向缺點 經理人通常沒有機會在其他國家歷練，而可能無法有再晉升到更高職位的機會 地主國的經理人與母國經理人存有隔閡 母公司與子公司之間缺乏工作人員的互派，可能更加深這種疏離現象 僱用政策 僱用政策的種類 全球中心導向 定義：一種僱用政策，讓最佳人選在企業中擔任重要職務，而不論其國籍 案例：聯想電腦公司 僱用政策 僱用政策的種類 全球中心導向優點 可以使公司的人力資源做最有效的利用 全球中心的僱用政策可以建立一套國際管理經理人班底，使他們感覺在各種不同的文化下工作很自在 僱用政策 表 15.1　不同僱用導向之比較 僱用政策 外派經理人 外派失敗：外派經理人提早回來母國 外派失敗率：代表公司現有的篩選僱用政策，沒辦法找出能夠勝任海外工作的人才，包括提前回任或提高離職率 僱用政策 外派經理人 外派失敗原因（美國） 配偶不能適應 經理人不能適應 其他家庭因素 經理人個人或情緒成熟度問題 沒有能力應付強大的海外工作責任 僱用政策 外派經理人 外派失敗原因（日本） 沒有能力應付強大的海外工作責任 面對新環境之適應產生困難 個人或情緒上的問題 缺乏技術能力 配偶無法適應 僱用政策 表 15.2　外派失敗率 僱用政策 外派經理人 外派篩選 自我導向：注重自尊、自信與心智成熟度 他人導向：可以提升外派人員與地主國人員有效互動的能力 知覺能力：瞭解其他國家的人為何有如此行為的能力，即能夠設身處地為人著想 文化堅韌性：指外派人員瞭解如何隨著指派的國家及職位的不同，而進行自我調整 訓練與管理發展 外派經理人的訓練 文化訓練：主要是在培養外派人員欣賞當地國家的文化 語言訓練：使用當地語言與當地人員溝通，即使講的不太流利，也有助於外派經理人與當地員工和諧關係，並改善其領導績效 實務訓練：幫助外派經理人與其家屬，更容易融入當地國家的日常生活 訓練與管理發展 外派人員的回任 外派者通常面臨一個完全不同的情境 回任的員工返回之後必須四處尋找工作，或者公司只是安排一些備用的職位 解決這個問題的關鍵是建立良好的人力資源計畫 訓練與管理發展 管理發展與策略 管理發展課程是用來改善公司管理資源的整體生產力及品質 管理發展課程可以透過經理人的互動，使他們融入公司的規範與價值系統，以建立一個統一的企業文化 建立一個人際互聯的網絡對鞏固公司共同文化與協調公司全球分散營運很有幫助 績效評估 績效評估問題 因為一些無意識的偏差問題，會使得公司難以客觀的評估外派經理人的績效 母公司主管對於海外部屬的評估，可能受到距離與自身缺少海外工作經驗的影響而有偏差 績效評估 績效評估的原則 多數外派人員均認為，應該將外派人員在地主國當地主管的評估，比