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平衡计分卡在科普场馆中运用 　　摘?要 科普场馆的建设和管理在我国尚处于兴起和初步发展阶段。科普场馆如何科学管理，以充分发挥其科普教育功能，是业界共同关注的话题。东莞市科学技术博物馆运用平衡计分卡进行战略管理，取得了一定的成效，对国内科普场馆有一定的借鉴作用。 　　关键词 科普场馆；战略管理；平衡计分卡 　　中图分类号 R197 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)062-0132-02 　　科普场馆以提高公众科学文化素质为使命，面向公众开展科普展览、科技培训、青少年科技活动、学术交流等活动，为推动科学技术进步作出应有的贡献。 　　东莞市科学技术博物馆（以下简称东莞科技馆）自2005年底开馆以来，秉承“崇尚科学、力行创新、精心服务、用心做事”的核心价值观，不断完善展品展项和场馆设施，扎实开展科普教育工作，不断创新科普展教活动，举办了形式多样、内容丰富的科普活动，产生了良好的社会效益。但是，在发展过程中，东莞科技馆也碰到了一些问题，例如如何理清工作思路、如何提高执行力、如何调动员工积极性等等，这些问题一定程度上阻碍了该馆的深入发展。 　　2009年初，东莞科技馆开始引入目前世界上较为先进的管理工具――平衡计分卡。三年的运行表明，平衡计分卡的理论和特点，适合处于改革发展中的科普场馆。研究应用这个工具已经使东莞科技馆在战略管理方面得到提升，科普展教活动的创新性不断增强，社会效益更加明显。 　　1 平衡计分卡简介 　　平衡计分卡自1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维?P?诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出以来，这一集战略管理和绩效管理于一体的管理工具很快引起理论界和实务界的高度关注，并被越来越多的组织所接受。 　　平衡计分卡以组织的使命和战略为中心，通过财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面，把战略目标逐层分解为具体的、可操作的指标和行动方案，将高高在上的战略一步步化为具体的行动，利用一套完整的指标体系来保证组织目标的实现。在设计思路上，四个层面以“平衡”为诉求，关注组织的财务和非财务、长期和短期、内部和外部、前置和滞后、定性和定量、结果和驱动等因素之间的持久平衡。 　　最初，平衡计分卡只是被作为绩效考核的工具来使用。针对企业长期单纯依靠财务指标来衡量业绩的不足，平衡计分卡建议设置均衡的指标体系，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面来审视业绩，强调既看结果，更要看过程。 　　后来，在对实行平衡计分卡的组织进行长期指导和研究的过程中，平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿发现，组织由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。两位大师经过潜心研究，设计出了战略地图。战略地图解决了如何筛选和归类衡量指标的问题，它以一页纸的形式，直观地将组织重要的战略目标及它们之间的因果关系以一种明确的逻辑关系清晰地呈现出来。从更广泛的角度上看，战略地图反映了一个组织如何将无形资产转化为有形成果，体现组织价值创造的战略途径。 　　发展到现在，平衡计分卡已经上升为战略管理体系，成为系统的绩效评价和战略管理工具。平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成战略实施的工具，也使得领导者拥有了全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 　　2 东莞科技馆平衡计分卡体系 　　2.1 战略地图 　　卡普兰和诺顿曾经指出，“战略如果不能描述，就不能衡量；如果不能衡量，就不能管理”。在绘制战略地图、设置工作目标的时候，东莞科技馆以组织的使命、核心价值观、愿景和战略主题为核心，从上到下依次设立服务对象层面、财务层面、内部业务流程层面和学习与成长层面的战略目标，实现层面之间的层层支撑，显示组织在驱动因素和理想结果之间的关联。 　　组织层面的战略地图绘制后，东莞科技馆将组织层面战略地图中的目标承接、分解，并结合部门职责，绘制出各部门的战略地图。有了这些战略地图，组织的战略便一目了然。所以，当员工有感到迷茫的时候，通过看、思考战略地图，可以理清工作思路，明确工作目标，抓住工作重点，知道应该干什么，不应该干什么。 　　2.2 平衡计分卡 　　制定平衡计分卡的过程是根据战略地图中的目标逐步导出指标、目标值和行动方案的过程。首先，根据目标的内涵和特征设计指标，这对确保组织所有战略目标都能衡量起了重要作用。其次，遵循既公正合理又具有挑战性的原则，组织管理者、考核负责人以及被考核对象共同参与设定目标值。第三，确定行动方案。行动方案是为达成目标值而需要付诸的行动或计划，多方共同协商最终制定行动方案的过程也是思考如何完成绩效目标的过程。 　　组织层面的平衡计分卡确定后，接