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广电行业全面预算管理实践探讨 　　摘要：随着我国经济体制改革的推进和市场化条件的深入，广播电视行业（以下简称广电行业）面临转型与调整。由传统的自收自支的事业单位核算形式，转变为自负盈亏的企业财务核算形式。全面预算管理是广电行业适应市场化体制改革、实现企业化经营及获得稳健性收益的关键管理工作。基于此，本文结合笔者所在集团的全面预算管理的现状，总结经验与不足，并探讨了进一步的解决措施。 　　关键词：新形势；广播电视行业；全面预算管理 　　随着有线媒体、数字电视等多元化技术的发展和“三网融合”的持续性推进，广电行业进入新的发展机遇期。在事业核算体系下，自收自支事业单位实行“以收定支、收支平衡”的预算管理方式。随着市场改革和文化体制的不断深入，国有文化资本上市、媒体融合等市场化发展条件日益成熟，在广电行业内部实施企业核算形式成为可能。广电行业开始注重自身营收，尝试在内部建立以利润为导向的全面预算管理体系。 　　一、集团公司全面预算管理的实践 　　集团自2016年起开始实行企业化管理，按照企业制形式进行会计核算。由于事业单位与企业会计核算有较大的差异性，因此，对内部预算管理进行了调整与改革。 　　（一）从组织架构和职能定位层面实现功能转变 　　集团实行企业制核算之后，原有的职能性事业单位组织结构转变为企业分部式的组织结构，各层级机构的职能与定位也发生明显改变。集团总部主要承担投资功能，成为多元化、集聚化及效益化的投资中心。而财务管理部、审计部、文化发展部、战略管理部及科技发展部等集团总部各部门作为投资职能的承担者，主要提供投资运营及管理服务。另外，各频道（率）是主要业务单元，是相对独立的利润中心，集团根据年初给各频道（率）下达创收额及上交集团的利润值双重指标对其进行考核。此外，营销中心、结算中心、技术中心及视频中心等是辅助支持部门，为确保集团内各单元的日常功能运转提供技术、信息等方面支持。 　　（二）从部门层面实行区别预算管理方法 　　集团针对不同性质的业务单元，实行不同的预算管理方式。该预算管理模式主要从利润和费用预算两个维度实现收益、支出管控。就利润而言，实行利润分总的预算管理方式，即根据年度目标利润大盘，结合每个频道（率）的历史经营数据，下达年度创收指标和年度上交利润指标；就费用中心而言，对其实行部门预算定额管理方式。集团总部、中心各部门都是成本费用中心。各部门结合自身承担的职责，按照集团统一设定的预算科目，自下而上上报年度费用定额。该预算额度的初始确定采用零基预算，以后年度可结合预算年度的情况对基期数作适度调整，且部门预算余额不予年度结转。 　　（三）对业务流程实行专栏专项预算 　　从业务层面来看，各频道（率）是主要利润中心，确保频道（率）的利润最大化是实现集团利润最大化的前提。为实现对各频道（率）内部每一专栏专项的收入、支出实行有效的预算管控，对业务流实行专栏专项预算制度。即对每一专项活动及栏目实行立项前预算联合审批制度。按照统一设定的预算科目编制预计支出表及每一笔业务的频道（率）的利润留存额度。从业务流的源头从严控制支出，确保频道（率）留存利润最大化，实现增厚整个集团利润基数的目的。 　　除此之外，结合战略管理规划，对资本性项目进行单独的资本性支出预算管理。 　　在转企核算过程中，实现了全成本核算，起用信息化管理手段，同步实现了核算的精细化和管理的纵深化。对内部费用及支出按照“谁受益，谁承担”的原则归属到特定业务单元，如房租、水电、大楼的物管及运维费、演播室的租用费及拍摄设备使用费等都依照收益与成本相对等的原则，分摊至各部门、各栏目及专项活动的成本中。 　　二、实行新的全面预算管理的重要意义 　　实行全面预算管理，既是广电行业适应市场体制改革和文化体制创新的要求，也是实现稳健化经营和获取持续性收益的重要工作，具有积极意义，主要表现在： 　　（一）全面预算管理方式体现了以利润为导向的企业化运作模式 　　实行企业化管理后，按照企业制形式开展经营活动及进行会计核算处理。全面预算管理是实现市场化经营及企业化运作的重要保障。事业核算模式下，预算管理倾向于事后核算、以收定支；企业化核算形式下，预算管理方式更加注重有效性，将事前预算、事中控制与事后核算有机结合。 　　（二）全面预算管理模式确保了利润大盘稳定 　　实行利润分总的预算管理模式，即在新年度开始前，根据年度利润目标的要求，结合以前年度的历史数据，对本年度创收指标及上交利润指标作出科学合理评定。实行自上而下、自下而上结合的办法，对各频道（率）的创收指标及上交利润予以下达。上交集团利润实行分季预交、年度清算的办法。利润分总的预算管理模式保证了预算数据的真实性、准确性，并有效确保了利润大盘稳定。 　　（三）全面预算管理方式有效实现了“支出有出处