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我国出版社项目管理机制应用现状及改革方向 　　摘要：图书出版应用项目管理机制已是出版业界的共识。目前出版社大多还停留于项目负责人的层面，距离项目管理机制有较大差距。造成这一局面的主要原因正是计划经济时代所遗留下来的组织机构和管理机制上的缺陷，要推动项目管理机制在出版社的应用，可从深化思想认识、培养复合型人才、改革现有机制等几个方面着手。 　　关键词： 　　出版社 项目负责人制 项目管理机制 　　项目管理最早应用于航空航天、建筑工程、IT等行业；最早的成功案例，是美国研制原子弹的曼哈顿工程；而我国最早应用项目管理，则是1982年云南鲁布革水电站建设项目（该项目因为向世界银行贷款而必须进行国际招标，日本中标后用项目管理的方法高质量地提前完成了建设任务）。随着改革开放的不断深入，项目管理作为一种以明细预算、精细管理为特征的管理方法和体系，被许多行业和企业所接受和应用，在完善组织结构、运作模式以及提高企业核心竞争力等方面，发挥了显著作用。我国的图书出版行业，由于其自身的特殊性，体制改革起步较晚，直到近些年才逐渐开始探索项目管理在图书出版中的应用。一方面是图书市场的竞争日益激烈，一方面是出版社“事业改企业”的体制转型基本完成，如何正确认识项目管理机制并将它融入企业的战略发展中，已成为出版社谋求生存和发展所亟须解决的重大问题。 　　一、图书出版项目管理的基本内涵 　　项目是项目管理的核心要素。根据哈罗德?科兹纳的定义，“项目是具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制（如果项目可以实施的话）；消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）；多职能（例如横跨几条职能线）”。[1]据此，项目的基本内涵可以归纳为：1. 一次性，不可复制或重复操作；2. 独特性，每个项目都是独一无二的；3. 目标的确定性，须提供规定的产品或服务，须在规定的时限之前完成，不得超过规定的资源限制；4. 活动的整体性，项目过程中的一切活动都是相关联的，构成一个整体；5. 组织的临时性和开放性，项目班子的人数、成员、职责是不断变化的，在项目的不同时段不同程度地介入项目活动；6. 成果的不可挽回性，一旦运作失败就不可能重新开始。 　　将此定义应用于图书出版业，不难发现，图书出版完全符合上述特征，可以说每一项图书的出版都是一个典型的项目。任何品种的图书，无论是单品种图书还是一个套书、一个丛书，首先要经过选题立项和制订选题计划的过程，并对图书的编辑、发行等有明确的时间安排；而其中任何一个环节，都涉及人力、物力和资金的消耗，并基于效益的预期而进行成本核算与控制；最关键的，图书的最终面世，需编辑、装帧设计、印制、发行等不同职能部门的密切配合；而图书项目一旦运作失败，就永远没有重新开始的可能。与企业的日常运营相比，项目最大的特点是唯一性和临时性，也就是说，不同的项目有其特定的内容、目标以及生命周期，不论单种图书还是套书、丛书。 　　项目管理就是以项目为对象的管理方法和活动。与企业的日常管理相比，项目管理更要科学化、专业化，它划分并整合更为细致的项目管理过程，应用专业的管理工具，从而以最少的投入创造最大的效益。对于出版社来说，项目管理的对象并非单纯的图书本身，而是某个（套）图书从选题到组稿、到编辑、到制版、到印制、到发行、到回款的全部过程。从流程上看，图书出版项目管理的内容包括： 　　1. 初始化调研，指对图书项目的运作前景进行最初的可行性调研和评估，为立项提供决策支持。包括同类书的市场份额，竞争对手的竞争态势，本社同类书的销售情况，作者的影响力，读者层定位和潜在读者分析，本项目竞争优势和差异化策略的形成，对本项目界限的确定。 　　2. 确定项目计划，指对图书项目的运作过程进行全局计划，具体包括：对图书识别系统（如写作风格、阅读体系、书名、封面、版式等）进行差异化设计；对图书生产要素（人力、物力、财力、渠道、读者分布、市场分布）进行通盘考虑；对项目运作的时间管理（如交稿日期、出版时间、上市时间、宣传时间）进行针对性考量；对项目效益（如成本、销售折扣、利润率）进行有效控制。 　　3. 出版实施，指组建项目班子，协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作（如申报选题、签订合同、编辑加工、校对、印刷、发行），激励项目团队完成既定的工作计划，按时按质完成图书的出版和销售任务。 　　4. 控制分析，指对图书项目运作过程中的不确定性因素进行有效控制并克服。图书生产的进度、费用、质量及风险因素在项目实施过程中与计划有偏差是难免的，一个或数个因素发生变化，就会影响到其他因素的变化。项目负责人应对可能存在的不确定性因素有事先预知，本着统筹兼顾、统一考虑的原则对出版细节进行及时的纠正或变更。 　　5. 总结评估，