旭辉地产案例借鉴研究报告.pptVIP

99年，备受亚洲金融风暴影响的香港经济终于走上复苏之路，而且回升势头强劲：本地生产总值扭转负增长的颓势，但01年，美国受911影响经济萎缩，再次直接打击到香港的经济复苏，03年，SARS再度令香港经济严重受损，跌回96年水平 时间 策略 2000-2001年 主力发展完善设施的优质大规模住宅项目，并继续提供不同面积的单位供买家选择，其中以发展中、小型单位为主。 2001-2002年 本集团一向以客为尊，视满足客户需求为首要目标之一，所发展的优质大型住宅项目，均备有设施齐全的住客会所。虽然集团以发展中、小型单位为主，但仍会提供多款不同面积的单位供买家选择，以配合市场转变。 2002-2003年 集中发展大型住宅项目，其中以中、小型单位为主。同时会选择性的发展一些单位面积较大的低密度豪宅。 价跌量升，豪宅不走量，但价格逐步稳定，中小户型价格仍下下行，量开始回升 法宝五 灵活多变的产品策略：复苏期（2000-2003年） 市场背景：楼市价跌量升，豪宅价格走稳，中小户型价跌量升 新鸿基判断：仍以郊区大型中小户型住宅区为主，核心地段发展少量顶级豪宅 经济背景 市场背景 新鸿基判断 2003 年CEPE签订。内地自2004 年1 月1 日起，对原产香港进口金额较大的273 个税目的产品实行零关税，同时进一步开放多种服务业。 同年中央政府还陆续开放内地部分省、市居民到港澳地区个人旅游的“自由行”，促进香港经济复苏 时间 策略 2003-2004 为买家提供不同面积的单位以供选择，其中以中小型单位为主，但将于未来部门发展项目中，增加面颊较大的豪华单位。 2004-2005 为住户提供周全的售后服务以缔造全面优质生活，此外，为迎合不同顾客的需要，集团提供多种单位面积选择。 价量齐升，豪宅价格上涨快于中小户型 经济背景 市场背景 新鸿基判断 法宝五 灵活多变的产品策略：发展期（2004-2005年） 市场：经济复苏，楼市价量齐升，豪宅价格上升快于中小户型 新鸿基判断：依旧走面积多元化，同时增加面积较大的豪宅单位 依靠内陆高速发展支撑，经济繁荣，金融、贸易、物流和旅游“四大支柱产业”发展迅速，重塑亚洲经济核心地位。 价齐量跌，豪宅价格上涨快于中小户型，价格快速上升到于97年相同的水平 时间 策略 2006-2007年 豪宅市场表现优于整体市场；香港住宅市场将整体向好，新落成住宅量下降，预计楼价将进一步上升；将为新住宅物业不断增值（发展豪宅），增强新项目的销售优势与边际利润 2007-2008年 预期香港经济仍可温和增长，预期楼市长期前景向好，预计市场供应减少（但在年报中已经对未来一年走向并不完全明朗，持谨慎态度） 经济背景 市场背景 新鸿基判断 法宝五 灵活多变的产品策略：危机期（2006-2007年） 市场：价升量跌，各类物业价格快速上涨 新鸿基判断：开发各类型豪宅，满足高端人群需求和投资需要，但对前景持谨慎态度 结合旭辉“两高一轻”的战略构想，新鸿基对于旭辉的借鉴意义：从高周转、高去化出发，结合轻资产策略，平衡住宅地产与商业地产的发展，进行多元化产品组合，实现业务均衡的转型 轻资产 “两高一轻”的战略方向 坚持刚需产品为主导，同时提升商办产品在旭辉集团总体业务中的比例 区域内实施多项目、多业态、多产品的开发，通过做大、做强每一个城市来支撑整个集团的发展。 加大金融创新，积极探索基金的模式和信托的模式，为未来结合金融创新，实现企业向地产金融型的企业转型做好准备。 高周转 高去化 实现目标 旭辉 发展 租赁物业 转型初期 转型关键期 转型后期 货如轮转战略 刚需为主 高周转 高去化 进军高端 住宅市场 稳定的 现金流平台 租售并举 转型完成 稳健的 财务政策 多产品组合 平衡的物业结构 稳健的收益模式 新鸿基 当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。 （二）异地扩张中的管控模式：项目管控PMO 系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市公司独立运作项目开发，集团掌控重要节点的决定权。 集团 地区公司 运营中心 PMO会议 制度制定与流程梳理 知识管理和资源共享 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审 核与控制 项目投资收益监控与应对 地区公司项目启动会 方案研讨 上报集团审批 通过 反对 阶段性成果会议及审核 下阶段工作开展 通过 下阶段工作开展 未通过 PMO主要流程 项目公司独立运作项目开发，集团掌握关键节点，如拿地，开工，预售价格，交房等17个关键节点，并通过PMO会议机制加强总部与地区公司之间的沟通，确保项目的效率与质量。 （