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我们是如何培养下一个伊梅尔特 　　“‘领袖特质’一直是我们的重点,如果说有哪些是我们特别强调的话,那么应该说是思路清晰、创造力和包容性这三项内容。”GE全球副总裁苏珊?彼得斯说。 　　 　　 　　在中国，股市正在又一次考验着投资者们的信心――这是又一个大熊市即将到来了吗？而在美国，人们正在思考着另一个似乎更加严峻的问题：美国经济正面临转折点吗？两者的不同在于，前者依然是全球经济发展势头强劲的最重要驱动力，而后者的经济正无限接近于衰退。GE（通用电气）全球CEO伊梅尔特在3月份的一次投资人会议上低声叹息。“我想，不管我们是否认为这是一次经济衰退，至少，这次我们已经非常接近衰退的边缘了。目前美国的消费者正处于泥泞之中。” 　　尽管如此， 伊梅尔特依然认为GE的销售前景并不会受到美国经济衰退的影响。原因在于，超过一半的GE销售额来自美国以外的国家。毋庸置疑，美国以外的GE公司加速发展的动力系统中，GE中国是中心之一。 　　也正是这个原因，GE全球副总裁苏珊?彼得斯（Susan Peters）近日抵达位于上海的GE中国环形总部。第一次，GE将“领导人培养圣地”克劳顿学院（Crotonville）的“领导者创造力和成长”课程引到美国以外的地区――上海总部的培训中心，并以此为起点，加速在中国培养经理人才的步伐。 　　伊梅尔特曾经说，GE就是由系统组成的。人才培养系统显然就是GE系统的神经中枢，而苏珊正是这个神经中枢的掌门人。如果说韦尔奇时代的GE完成了从三个部门到十几个部门的扩张，那么伊梅尔特时代的扩张则是从美国延伸到了更多新兴市场之中，苏珊也因此面临着新兴市场人才短缺的巨大挑战。她要使GE的中枢神经足够完善，似乎GE的生死都握在她的手上。 　　很少有人能比苏珊更加了解GE的领导力发展系统。1979年，苏珊加入GE人力资源部门，随后在马里兰、哥伦比亚、肯塔基等地轮职。此时，韦尔奇已经成为了GE历史上最为年轻的CEO，并开始带领GE进入全速扩张的时代。苏珊曾经在塑料部门负责过欧洲和美国本土的人力资源部门，并且在2000年，开始负责NBC（美国国家广播公司）业务的人力资源管理工作。 　　2001年她成为GE全球副总裁，领导高层管理者的发展工作，主要职责包括GE全球的高管人才发现、领导力发展和继任计划。2007年，她还成为GE全球的培训发展总负责人，其中就包括富有传奇色彩的“克劳顿学院”。 　　在此过程中，苏珊发现和发展了众多如今在GE工作的重要领导者。GE塑料部门（GE Plastics）首席执行官兼总裁夏琳?伯格莉（Charlene Begley）就是一个很好的例子。在此之前，她在GE铁路公司做得轻松愉快。当伊梅尔特找到她并请她接手新的工作时，她很犹豫，但最终经过3个多小时的优势、劣势分析之后，她决定迎接新的挑战。而在这个过程中，苏珊的作用不容忽视。在《接受高风险工作》一文中，伯格莉曾经这样写道：“我和原先的上司戴夫?卡尔洪（Dave Calhoun）谈过。他希望我留在铁路公司，原因是我们的业务进展很好。但我们公司高管发展部门的负责人苏珊?彼得斯鼓励我调过去。她说，‘在塑料公司，你会扩大眼界，而且你要做出更大的、对业务产生更直接影响的决定......’第二天早上，我打电话给杰夫?伊梅尔特，告诉他我愿意接受。” 　　在上任全球副总裁领导高层管理者的发展工作之初，苏珊就提出了新兴市场的人才发展计划，并第一次将克劳顿学院的核心课程搬出美国本土。她相信未来的发展中，新兴市场需要培养更多符合GE精神的管理者，并认为当地人的领导力培养远远比空降兵要更为高效。苏珊的表达方式是典型的GE人风格，精干、简练、直击关键点。与很多女性管理者不同的是，她并非有咄咄逼人的强势，但言语简洁利落。而作为一名女性高管，她在管理与生活的平衡上得到了GE前CEO杰克?韦尔奇的赞赏，他在自己的自传里这样写道：“苏姗?彼得斯，一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。” 　　作为一个领导者，你认为你最主要的特质或者说优势在什么方面？你在GE工作了相当长时间，在你看来，你在GE最大的收获是什么？我得到的最宝贵的东西就是开阔的全球性视野，还有我可以和世界上最优秀的、最出色的人一起工作。我的那些同事对我来说，是在我得到的体验、经历当中最宝贵的一部分，他们非常聪明，非常有能力。 　　我们很开放，GE是按照精英机器来架构的，我们让最优秀的人获得奖励。我们是一个让你做比你自己以为能做到的事更多的地方。人们热爱它是因为他们有了挑战，这意味着他们与令人难以比拟的优秀同事一些工作。也许这不能对每一个人都如此，但那些对GE充满激情的人会在其中兴旺发达。克劳顿村的教室搬到中国来了， 　　我们看到，在这里也有