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精细化管理在施工项目管理的重要性 　　摘 要：本文指出在施工项目的管理重点是精细化经营管理新理念，紧紧把握其内在规律，合理控制施工周期，规范经营，强化管理，优化资源配置，开源节流，增收降耗，能有效提高项目经济效益。 　　关键词：施工项目；管理重点；经济效益 　　中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号： 　　前言 　　工期、安全、质量和成本，是项目管理的核心内容；效益，则是项目管理的主要目的。管理是为经营服务的，经营成果体现在效益上，所以，施工项目管理必须树立精细化经营管理新理念，紧紧把握其内在规律，合理控制施工周期，规范经营，强化管理，优化资源配置，开源节流，增收降耗，为创造最佳经济效益提供有力保证。 　　笔者就如何提高项目经济效益，探讨施工项目管理的重点所在。 　　1算细账 　　精细算账是提高效益的中心环节，要搞好项目经营管理，必须要有强烈的算账意识，克服重干轻算的思想。 　　1.1从工程投标开始介入，加强项目风险预测 　　在工程投标阶段，项目经理尽可能及早参与，要对工程项目进行深入细致的实地考察、研究分析，熟悉当地市场，根据标前评估编制投标书、编写施工组织设计、人员和设备配置方案等工作，了解中标合同价与施工图预算的总价格差，以及企业应扣除项目上缴费用后的责任成本预算情况，把握本企业内部定额计算标准，较准确测算出项目的利润空间。 　　1.2根据责任成本预算，合理确定项目成本目标 　　责任成本预算，是施工企业根据内部定额编制的工程成本，是企业内部核算和签订内外分包合同，确定人员、物资、设备等各项成本费用的依据。 　　项目经理部要对施工现场的实际情况认真调查核实，做好中标后的评估工作。对实际成本可能要超出或低于定额的主要事项，应按实际支出水平估算实际与定额水平的正负差。如果是边设计、边施工项目，则应编制分阶段的预算和实施规划，充分考虑施工中发生设计变更，要做好记录，让业主和监理签认，及时补充调整预算。对外部环境可能造成的工期制约因素、市场价格波动因素及各种干扰施工的不可预见因素，确定一个综合影响系数。 　　1.3精确计算分包内容，规范合同管理 　　认真测算分部分项工程责任分包，是完成任务的关键环节。根据企业下达的责任成本目标，项目经理部以分部分项工程实物工程量为基础，参照企业劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施及降耗指标，在反复优化的施工方案指导下，编制出详细具体的实施计划，将责任成本分解落实到作业队、班组或个人。 　　1.4盯紧工程清欠、索赔，弥补经营损失 　　项目经理不仅要学会功夫在内，更要学会功夫在项目外，在加强项目内部财务管理的同时，应建立财务信息系统，随时了解市场，善于处理协调与外部各种各样的关系，为项目顺利施工和创造最大利润提供有利条件。 　　业主拖欠工程款，给施工企业造成了严重的资金危机，直接影响到项目的经营效果和职工收入。项目经理要从中标签约开始，防止干完活业主没有钱，掉进赔本经营的陷阱。对合同的条款内容要反复研究，把握内涵，凡涉及到验工计价时间、方式及工程款结算的违约条款，各自应承担的相应经济责任必须清楚明白，认真执行，并注意收集和保存相关证据，防止发生纠纷后因资料不全而败诉。要及时按验工收回工程款，避免重大的损失。 　　在施工企业低价中标和经济效益下滑的形势下，把施工阶段主要材料因政策性涨价造成亏损，或由于甲方违约发生的损害事件，通过索赔获得补偿，是项目经理责无旁贷的重要责任。由于调差索赔对项目经营成果的改善影响很大，项目经理必须高度重视，从一进点就按合同规定积累资料，做到有理有据，真实、客观、合理、合法反映索赔要求，维护企业合法利益。 　　2明责任 　　2.1明确项目经理部职责，搞好分工协作 　　项目管理，首先是人的管理，人是项目成败的关键，必须优化配置。提倡一岗多责、一专多能，在项目运作中，要避免人浮于事或配置不当，做到“人人有事干、事事有人管”。 　　项目经理部组建后应积极做好前期工作，建立生产组织指挥机制、经营承包核算机制、安全质量监控机制，确定管理人员职责和权限，根据目标责任书进行指标分解，制订项目规章制度和目标责任考核、奖罚制度，积极落实购地拆迁、施工“三通”、劳力组织、物资供应等各项工作。项目管理人员要搞好分工协作，尤其项目领导成员，既要有独立的工作职责，又要有明确的相互配合职责，形成较强的领导合力。 　　2.2建立适应项目特点的薪酬体系，充分保证各方利益 　　薪酬分配是员工最关注、最敏感的部位，应根据项目的特点，确立自己的薪酬体系在经济体制和劳动用工、分配制度不断改革的形势下，应适应市场，体现劳动力市场价值。大中型项目的领导班子应交纳风险抵押金、实行期薪工资制，一般管理人员实行岗薪工资制，作业人员实行计件工资制。 　　期薪工资，