服务于战略罗盘式人力资源管理.docVIP

服务于战略罗盘式人力资源管理 　　从1993年9月17日至2008年9月17日，深圳航空有限责任公司走过了15年。这15年，正是中国改革开放和经济快速发展的15年，深航实现了自开航以来连续14年的盈利。2005年底，深航又通过股权改制，成为国内最大的民营控股航空公司，从此步入了新的发展阶段。近年来深航的盈利能力大幅提升，而最近两年的盈利总额达到了前12年的总和。作为国内民营航空公司的优秀代表，面对航空业日益激烈的市场竞争和人力资源管理的复杂形势，深航是如何在强手如林的航空运输业快速发展，在人力资源管理方面有何可以借鉴的经验呢?为此，本刊特约记者、中国人力资源管理大奖组委会评审部主任助理对深航人力资源部总经理李建宇先生进行了专访。 　　记者问(以下简称问)：2005年11月，深航通过股权转让成为了国内最大的民营控股航空公司，而您从2006年开始受聘于深航担任人力资源部总经理，请您简单介绍一下，深航改制后在人力资源管理工作上面临着哪些新问题? 　　李建宇答(以下简称答)：2006年正值深航股权变动后的发展之际，新股东入主后提出了新的发展战略规划，公司也进入又一个快速发展期。此时，深航多模块业务快速扩张、集团化管理全面展开，面对人才普遍短缺、管理体系急需变革、工作效率亟待提高等众多问题，特别是在管理理念、管理方法、管理效率方面，公司的人力资源管理都面临着巨大挑战。如何应对挑战、尽快构建有效的人力资源管理体系，成了我们当时必须攻克的难题。 　　当时深航新股东根据深航未来的发展定位，制订了跨越式发展的“369”战略规划，确立了“一个主体、两个支撑、三大业务、四个板块”的集团业务发展规划。因此，深航人力资源发展战略就可以围绕着深航的“369”战略和业务发展规划来具体制订并付诸实施。这也许就是战略式人力资源管理在深航实际工作中的应用吧。可以说，深航改制后，人力资源管理工作一方面面临着不少新问题，同时也是人力资源工作全新发展的一次难得的机遇。而回头看这几年，我们也恰好抓住了这样的机会，积极引导和推动了深航人力资源管理的创新与变革，实现了深航从国企向民企的平稳过渡，保障了公司“369”战略规划的顺利实施和快速推进。 　　问：是的，人力资源管理工作必须服务于企业的发展战略。请问您深航“369”战略的主要内涵有哪些?另外深航人力资源工作又是怎样围绕着该战略来实施创新与变革呢? 　　答：“369”战略是深圳航空新一轮发展蓝图中的一条主线。所谓“369”，就是要用3年时间将公司的飞机数量增加到60至70架，成为国内大型航空公司；用6年时间将公司飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年时间使公司飞机数量增加到160架，始发基地增加到8至10个，员工队伍达到1.8万人，使深航跻身国际一流航空公司的行列。 　　“369”战略宏伟，发展目标明确，业务规划清晰，因此相应的管理创新和人力资源建设就能做到有据可依、有的放矢。自此，以成为特色航空领跑者为愿景的深航，基于对国内外宏观形势的判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学――罗盘管理。 　　深航罗盘式管理具体落实到人力资源业务层面，就是要以公司“369”发展战略和人才保障为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。由此延伸，深航的人力资源管理功能也分解为内、中、外三盘(如图1)： 　　 　　●内盘：人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能，为“369”发展战略提供人才保障； 　　●中盘：履行核心功能所实行的人力资源管理六大主要职能，即组织规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工服务； 　　●外盘：是中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。 　　问：看起来，深航为中国人力资源管理领域提供了一个非常好的管理案例。想请问深航是如何具体应用罗盘管理模式，以及罗盘式管理在深航实践中取得了哪些比较显著的成效? 　　笞：当今社会，人才流动性加大，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好他们成了竞争的关键，只有人才才是企业长久的核心竞争力。深航一直致力于实现“三高一低”，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、运作低成本，而能否构建高效的人力资源管理机制则成为关键所在。深航罗盘人力资源管理模式的构建，赋予了人力资源管理作为公司战略伙伴和业务伙伴的角色，确立了“支持服务型”的人力资源管理定位，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能，围绕“甄选员工以德为元、培育员工以智为亨、善用员工以励为利、留住员工以心为贞”，通过