服务管理 新型厂商合作增值途径.doc

服务管理 新型厂商合作增值途径 　　传统订单管理主要目的为“压货” 　　与国外家电市场直营的形式所不同，中国家电产业自诞生以来，就形成了具有本土特色的产、供、销一条涉及厂商、上下游、终端等多方的供应链条。在这个链条上，消费者看到的是品牌的影响力和在终端的号召力，而处于产业链中间层的代理商群体，最初很少有人关注。 　　实际上，代理商也是具有中国特色的家电群体。由于我国终端形态复杂，厂家为了适应各地终端和消费市场的这种多元化业态，同时为化解铺货和资金压力，必须通过若干个代理商承接各个区域市场，并将产品从生产线上输送到代理商的库房中。 　　于是，最原始或者最传统的厂商合作，就围绕产品的“转移”而展开。铺货、压货，成为一种市场常态，只要厂家业务经理完成货品的“转移”，基本上就算完成了年度任务。 　　一段时间内，这种原始的厂商合作关???进展的还算顺利。尤其是上世纪八十到九十年代，我国依然处于物资匮乏阶段，家电产品的销售也是“卖方市场”，供不应求的局面持续了很长一段时间，只要代理商手中有货，就不愁销售。 　　这种局面以改革开放为转折点。一方面，随着现代化生产的普及，制造生产效率极大提高，另一方面，招商引资等开放政策下一大批外资、合资家电品牌进入中国市场，家电产业“百家争鸣，百花齐放”的时代来临。一些国产家电品牌率先开始树立品牌意识、营销意识，并将这种发展观念传递给合作的代理商群体。而代理商群除了接受库存累积之外，也开始想办法如何更好的、更多的将产品销售出去。 　　进入21世纪，市场经济的竞争进一步刺激了家电市场，伴随供大于求现象日趋明显的，是代理商的库存数量。更为确切的说，是传统代理商的库存压力倍增。一方面，市场需求在缩紧，产能却随着效率的提升、设备的改进不断扩大；另一方面，电子商务的来势汹汹打破了原有的渠道平衡，线上活动花样的层出不穷一时间让以传统为重的商家慌了手脚。 　　面对中国家电前所未有的压力和变革，一些优秀家电品牌已经在探索一条新形势下的厂商合作关系。一味的压货或者转移库存很显然已经不再适应当前的市场形势。一手抓品牌宣传的同时，一手开始在“动销”上做文章。因为今天的市场，空前开放，也空前激烈，代理商、尤其是优质代理商更是稀缺资源，厂家不再一味的将合作商家当做库存转移和资金平台，而是需要集结双方的力量，共同撬动市场。 　　现代化的管理手段是“服务” 　　由结果考核到过程考核。 　　过去，厂家对业务经理的考核是“今年完成多少任务？”，确切的说是“今年厂家清空了多少库存”，绩效考核的是单方面的结果，而非双向考核。而从前两年开始，很多厂家已经从内部改变了这种业务考核机制，转而增加“今年代理商库存消化了多少？”的考核方向。考核体制的改变直观的说明了一个问题，厂商合作关系发生了一个最明显的由单项结果向双向结果的转移。 　　好太太电器在国内市场深耕十几年，近两年的变化在业界有目共睹，这种变化不仅仅在于品牌知名度的提升、市场份额的扩大以及销售网点的布局，更重要的是，好太太代理商群体的转变。 　　2015年，好太太电器提出了“我变，世界变！”的转型宣言，并以此为分水岭，展开一系列的市场动作，其中最显著的是对代理商群体的重新梳理和定位。 　　改变从观念开始，改变过去传统代理商“小富即安”的心态，不断进行市场环境和发展战略的讲解，同时配合新品的持续推出，向商家传递改变的信号。同时好太太电器高层发出“一定要让代理商跟上市场、跟上厂家发展变化脚步”的决心。 　　在这场改革中最为突出的，是好太太电器在全国范围内帮扶代理商开展的持续“伙拼”营销推广活动。2016年全年，好太太电器在全国市场开展百场巡回“伙拼”活动。厂家市场部派出专项小组带队，营销老总包括董事长亦亲自上阵助威，帮扶代理商制定详细的活动方案，持续不断的推进全国活动进程。 　　过去，代理商、尤其是做三四级城市的商家，总认为市场空间有限、消费能力有限、销售提升有限，缺乏主动营销意识。实际上，厂家站在全国统筹的角度，眼光、远见以及战略规划要高于代理商，将这种角度和资源聚焦在某一市场，改变过去的订单管理，主动走到市场一线服务于代理商，帮扶、甚至倒逼商家的发展。相信一些同样有眼光、有见地的商家势必追随。 　　2013年，在由《现代家电》在广州顺德举办的中国家电营销年会上，苏泊尔高层曾经在会上发言明确表示，苏泊尔代理商要做好渠道扁平的准备。所谓的渠道扁平，即要求代理商深耕区域市场，包括三、四级乃至五、六级市场，将其品牌和产品做到市场的每个角落。并且强调如果代理商不“扁平”，那厂家就“扁平你”。其改革的决心可见一斑。实际上，之所以苏泊尔敢“放话”代理商，很大程度上在于品牌做好了帮扶、服务商家的具体规划和措施。 　　较早的，苏泊尔预见了国内厨房电器市场的变化，并提前进行业