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民营企业绩效考评存在问题及对策 　　［中图分类号］F27 ［文献标识码］A ［文章编号］1009－5489(2008)11－0092－02 　　 　　曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效考评曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经――绩效考评是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效考评。 　　然而，在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。甚至有人说：绩效考评难，难于上青天。那么，绩效考评为什么难？是什么因素导致我们的绩效考评搞不好？又是什么东西在困扰着我们？很多企业从管理层就号称是重视绩效考评，而实际上大家都看作是一个形式，从人员的评估到晋升奖励还是“家长制”，管理更是依靠拍肩膀、喝酒讲感情。越来越多的企业家和管理人员也意识到了随着企业的发展，如何在企业中实施有效的绩效考评，对于企业的制度化管理和企业的发展壮大有着重要意义。 　　本文，就笔者工作过的民营企业在绩效考评过程中存在的问题进行分析，并提出相关的对策。 　　 　　一、某民营企业绩效考评存在问题 　　 　　1.企业概况 　　W集团是一家根植于中国市场，以市场为基础的医药企业。公司创立于1996年，生产基地分布于香港、成都和武汉，在全国各大主要城市共设有40多个办事机构，300多个推广服务点，员工总数超过1700人。 　　R公司实际上是W集团在华南和华东地区的主要经销商，在2002年W集团主体部分在香港上市时，多数R公司的老员工是隶属于W集团的，因此R公司的人力资源管理和W集团有千丝万缕的联系。R公司于2002年下半年，建立与W集团对接的CRM(客户关系管理系统)系统，2003年经过半年多的准备与整改，成为深圳第一批GSP证书企业。 　　2.企业人力资源与绩效考评历程 　　R公司成立时间不长，但是，曾经在W集团工作过的老员工为数不少，由于该部分员工除了高层管理人员有较高的文化素质外，很多老员工的素质比较低，尤其是行政人力和企业内部服务、物流方面的人员学历比较低，对于现代化的办公手段(电脑使用等)都比较陌生，加上年龄老化，多数为裙带关系，使企业的人力资源管理手段相对落后。为了更好是规范企业，使企业进入良性发展轨道，GSP认证通过后，R公司开始进行绩效考评。 　　但是，由于绩效考评的整套考评体系是由W集团人力资源部提供，并且在公司征询意见、进行工作分析的时候，没有充分得到公司中级管理人员的认同，整个绩效考评体系存在很多的问题。从2004年全公司开始实施后，不到一年，由于R公司主营产品发生的极大的变化，公司产品线进行了调整，2005年公司高管也发生了变化，使公司绩效考评成为一个走过场，到2006年，只有营销体系的绩效考评还在进行运转。 　　3.企业绩效考评中存在的问题 　　R公司在实施绩效考评初期，沿用W集团人力资源部提供的绩效考评相关的考评表格和资料进行绩效考评，出现了许多始料未及的情况。 　　绩效考评在R公司从实施开始就轮为的“走过场”，而在不同部门员工与管理者之间，也没有因为绩效考评产生良性的互动。主要存在的问题如下： 　　(1)生搬硬套别人的模式，不重视工作分析 　　在R公司我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。R公司的绩效考评体系完全照搬W集团的绩效考评体系，而由于公司运做和流程的不同，R公司不可能与集团内部其他部门的人员和岗位职责完全相同。 　　在进行工作分析的问题上，公司内部的各个部门之间就存在了很多推委和责任界定不清楚。比如销售内勤部门和财务部，以及仓储部与质量管理部等等，由于实际操作和政策规范有一定的差距，导致企业为了要应对不同部门的检查，而需要做很多重复的工作。这种细致的工作分析，在开始的绩效考评过程中，被忽略了。 　　公司只是发下了每个人的绩效考评表格，甚至每个岗位的工作内容都与相应岗位的人员做的事情，并不完全相同。 　　R公司对员工的考评由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得员工把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 　　在R公司绩效考评实际操作中，由于每个人的工作量不同，以及工作的形式和难易程度不同，工作难度大的人员反而产生了不满，因为看似只有一条的工作，需要消耗大量的精力和时间。加上公司本来的薪酬体系不够合理，造成很多专业人员的不满。而这些专业技术人员和拥有执业资格的人员，是公司