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浅析项目经理负责制组织体系构建 　　[摘 要]项目经理在施工企业中具有重要的地位与作用，然而我国传统的企业管理体制限制了其功能的发挥，也导致了一系列问题，本文拟项目经理负责制组织体系的构建为研究目标，以为充分发挥项目经理负责制的功能，提高项目整体管理效率而作出自己的贡献。 　　[关键词]项目经理 项目管理 　　 　　项目经理负责制是我国施工企业通常使用的一种管理模式，为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。 　　 　　一、项目经理负责制组织体系构建的原则 　　因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。管理层和劳务作业层的分离及劳务人员的市场化、社会化，实现从劳务密集型向管理、技术密集型的转变；要通过总承包、专业施工、劳务分包三个层次的竞争与协作，使集团内部成员企业从同一层次的无序竞争转变为有序竞争，并具有协同效应，形成优势互补。 　　（一）精干高效原则。精简企业的一般工人，增加管理人员和高级技术人员比例，同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 　　（二）管理跨度和分层统一的原则。 　　（三）业务系统化管理原则。由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。 　　（四）弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。 　　（五）项目组织与企业组织一体化原则。项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。 　　 　　二、项目管理组织机构模式的选择 　　随着工程项目的增多，工程规模、施工难度不断增加，传统的直线职能型组织不能适应大型项目管理需要。因此，我们必须建立起与项目经理负责制配套的组织形式。 　　根据我国施工企业目前成长的特点进行分析，笔者认为我国施工企业必须对既有组织结构进行改变，由传统的直线职能型组织向矩阵型组织转变，工作的组织形式从固定的直线职能制转向灵活的以项目为中心的矩阵式组织，以保障工作和组织的高效、经济运行。 　　（一）直线职能型组织与矩阵型组织的对比分析 　　表：直线职能型与矩阵型组织机构对比 　　 　　（二）矩阵式项目组织体系对项目管理的优化作用 　　从上表的对比分析中，我们可以看出矩阵式项目组织体系明显优于直线式组织体系，此外，它还有如下优化作用： 　　第一、它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。 　　第二、能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 　　第三、有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。 　　第四、能把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 　　第五、专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。 　　第六、矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才一在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。 　　第七、项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 　　第八、