构建企业内部协同组织行为方法研究.docVIP

构建企业内部协同组织行为方法研究 　　 摘要：竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，如果这种竞争优势不易被对手所模仿，企业将长期拥有竞争优势。我们认为企业的内部协同是创造和提高企业自身竞争优势的一种手段，对企业发展具有重要影响。文章即对企业内部协同的构建进行了探讨。 　　关键词：竞争优势；内部协同；方法研究 　　 　　一、 概述 　　 　　“协同”最先由物理学家哈肯提出，但“协同”的经济学含义是战略学家安索夫赋予的，他对协同的解释强调了协同的经济学含义，即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系，揭示了为什么企业整体的价值有可能大于各部分价值的总和。日本学者伊丹广之对协同进行了比较严格的定义，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分，他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。 　　我们的研究不在于揭示协同是什么，而是在于如何通过构建协同以提高企业竞争优势，但是通过国内外大量协同的定义我们也不难发现协同所具有的“7C”特征：合作（Collaboration）、协调（Coordination）、沟通（Communication）、妥协（Compromise）、一致（Consensus）、连续（Continuous）以及承诺（Commitment）。 　　竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，通俗的讲就是可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。如果这种竞争优势不易被对手所模仿，企业将长期拥有竞争优势。我们认为企业的内部协同是创造和提高企业自身竞争优势的一种手段，对企业发展具有重要影响。 　　根据协同的“7C”特征，我们不然发现，协同将最大程度上消除阻碍企业内部各部分组合的障碍，在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动，提高资源利用率，使整个价值链上价值最大化，从而相对于竞争对手具有难以模仿的竞争优势。 　　 　　二、 国内外研究动态 　　 　　哈肯第一次在研究物理激光学的时候第一次提出了“协同”的概念。“协同”是指协同作用。这种作用所产生的结果可称为协同效应，这种效应是指开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应。 　　战略管理大师安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。他提出的协同公式“2+2=5”表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立部分价值的简单总和。但安索夫仅仅从战略的层面讨论了协同，对企业内部的协同并没有研究，本研究则恰恰补充了安索夫的协同理论。 　　伊丹广之在安索夫定义基础上进一步挖掘了协同的含义，他认为只有当公司开始使用它独特的资源―隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。按照伊丹广之的说法，协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形资产可以同时被用于其他领域，且不会被消耗掉。伊丹广之对协同的定义仅局限于对隐形资产的使用。在我们构建新型组织形式的时候，充分考虑了知识、技能等隐形资产的使用，力图使协同达到最优状态。 　　 　　三、 企业内部协同的构建 　　 　　1． 组织机构设计。内部协同需要有一个载体，以保证企业日常管理的有效进行。我们在进行组织结构设计时，考虑了工作专业化、部门化、指挥链、协同深度与幅度、集权与分权、正规化等几个关键因素。 　　（1）工作专业化。工作专业化的实质是指一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。工作专业化的程度应着协同的复杂性，工作专业化程度越高，工作任务分的越细，所参与的单位越多，协同范围越广，复杂性越高。之所以协同是为了提高组织运行的效率，对工作任务进行合理的拆分有助于协同的进行，效率的提高。在对工作进行专业化时不仅仅要考虑经济性因素也要考虑非经济性因素。通过对工作进行专业化经济性是显而易见的，从对参与单位的培训、资源的组织到工作责任的划分等等在经验曲线的作用下成本会降低，但一定要在一定的范围之内，因为工作专业化的极端将会导致非经性影响的上升，比如参与单位的厌烦情绪、随意性、压力感等等，这些都会导致协同成本的上升。工作专业化就是要使得协同成为可能，即协同的成本要低于因过度专业化而导致的成本损失。 　　（2）部门化。一旦通过工作专业化完成工作任务细分之后，就需要按照类别对它们进行组合，以便共同的工作可以进行协同。工作分类组合的基础是部门化。协同活动中最小的参与单位是个人，但个人的归口单位则是企业内部各个部门，所以协同在部门间也是必不可少的环节。 　　（3）指挥链。指挥链是一种不间断的权利途径，一种行政纽带。在整个协同载体中，指挥链将协同的各要素以权威和命令的形式链接起来。它能够回答诸如“我有问题去找谁？”以及“我对谁负责？”