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浅谈业财联动成本管理在油气服务企业应用 　　摘要：近年来国际油价持续低迷，这对于处于石油链条乙方地位的油气服务企业更是雪上加霜，如何实施精细管理、最大限度降低企业成本、增强竞争能力、提高经济效益就成为油气服务企业工作的重中之重。该文结合油气服务企业生产经营特点，对现有成本管理体系不断修正完善，尝试探索建立了“业财联动成本管理体系”，该体系是在前期节点成本控制、百元收入成本含量管理方法的基础上，加以整合、改进、提升，强调成本控制向业务前端延伸，财务、生产、业务管理各方有机联动，优势互补、沉入生产前端、协同作战，达到成本控制工作事半功倍的效果。 　　经过实践证明，该方法充分调动了企业各层级成本控制的积极性，切实做到了生产源头、生产过程中全过程控制成本，是提高企业工作效率和经济效益的一种重要手段和载体，是油气服务企业实施成本管控的重要途径，是一种行之有效的管理方法。 　　关键词：业财联动；成本；管理；应用 　　一、业财联动成本管理体系创建的背景及内涵 　　（一）背景 　　1.是低油价新常态下油气服务企业生存发展的需要 　　近年来国际油价持续低迷，各大油田公司纷纷采取限产、撤销原定开采计划、取消投资、内部市场放开、合同降价等一系列举动降低开采成本，这对依靠油田公司吃饭的上游油气服务企业来说无疑更是雪上加霜，面对市场份额压缩、工作量不饱满、企业收入锐减的艰难困境，如何切实有效地实施成本控制、精细成本管理、形成全员积极降成本共克时艰的氛围，成为保障油气服务企业生存发展的必须。 　　2.是油气服务企业增强自身竞争力抵御风险的需要 　　在国内外石油市场萎缩的情况下，油气服务企业面临着极其严峻的竞争形势。在激烈的市场竞争环境下，低成本就是竞争力，谁的成本低谁就掌握了主动权。为此，只有坚持走低成本道路，创新实施业财联动成本管理体系，以此促进精细管理，实现管理上精雕细刻，生?a上精耕细作，经营上精打细算，堵住管理漏洞，释放潜力增长点，向精细管理要质量、要增长、要效益，才能持续优化管控模式，提升管理水平，从容应对挑战，实现有质量有效益可持续发展。 　　（二）内涵 　　业财联动成本管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，综合运用节点成本管理、百元收入含量成本分析的方法，将业务流程持续优化、节点成本控制、预算编制、对标指标和考核指标融为一体，作为一个整体的系统工程实施管理，充分发挥生产、业务、财务各方相结合的集中力量，优势互补，靶向精准、有的放矢的实施成本管理，它是现代企业成本管理的发展趋势和方向，是一种更贴近企业实际、行之有效、更科学合理的成本管理方法。 　　通俗来讲，即财务和业务深度结合，互相制约，共同作用，打破以往一提到成本控制就是财务部门责任、以财务为牵头部门的传统思维模式，强调成本控制要向业务前端延伸，充分发挥业务人员主观能动性，财务人员、管理人员要深入生产实际、充分了解生产、业务全貌，多方结合共同实施成本控制。 　　二、业财联动成本管理体系的主要做法 　　（一）确立控制目标 　　开展全员降本增效，建立起财务与业务相融合的业财联动成本管理控制体系，实现综合变动成本百元收入消耗同比降低8%以上，完成年度预算成本控制目标。 　　（二）建立组织机构，明确工作职责 　　成立业财联动成本管理工作领导小组，企业主要领导亲自挂帅任组长，主管生产的常务副经理和总会计师任副组长，公司各职能部门和各生产项目部负责人任组员，领导小组办公室设在财务资产部门，负责业财联动成本管理工作的日常牵头组织、问题协调和培训指导。各职能部门作为各项业务的主管部门，负责所主管专业、业务成本管理工作的具体组织实施、成本的管理控制和按计划如期推进。 　　（三）搭建业财联动成本管理网络 　　以费用发生最小单元――基层队为起点，建立基层队――项目部――业务部门――财务部门――生产（财务）主管领导――公司领导的业财联动成本管理网络，制定业财联动成本管理办法，明确各环节在成本控制中的职责、作用和控制目标，一级对一级负责，由下至上分层级实施成本管控，逐级推进，层层管控。 　　（四）具体实施方案及做法 　　1.系统梳理，做好成本控制前期的系统准备工作。 　　（1）分析成本动因。首先对企业各项生产业务构成分析，确定对公司成本起主要影响作用的关键业务，再根据对关键业务的成本驱动因素分析，确定出占总成本比重相对较大需要重点加强管控的费用。 　　（2）重塑业务流程。对企业各项主要生产业务工序，按照具体施工内容全盘梳理，形成各项业务全面、系统的标准操作流程。 　　（3）确定关键工序节点及标准工时。找出影响成本的关键施工工序节点，匹配工序节点相对应的成本要素，结合历史数据和行业标杆，设定标准操作工时，为下步配备节点操作成本、录取资料和实施考核做准