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建立跨地区经营模式的战略计划与步骤 建立跨地区经营模式的战略计划与步骤 （我们是什么？） 核心竞争力 （我们做什么？） 目标 计划 实施方法步骤 （我们怎么做？） 组织部门间的 分工协作关系 指挥系统 执行系统 监督系统 支援系统 绩效的评估 （做得怎么样？） 人力的激励与发展 （让我们做的更好！） 不断创新的业务发展 战略与战术 影响力营造 一1．我们是什么？（议题） 核心竞争力的形成 生存与发展的重要基础 IDEA POWER； 发展BRAND DNA、4S等可应用的品牌理论体系； 竞争特色形成优势 正视竞争需求，在同行业清晰定位，提供具有唐都独特之美的智业服务； 专业上如何品质保证 a．由哪个部门 8#004699b．由哪些人 c．什么流程 d．评估与监督 （所有责任人都要经过具体课时的训练，甚至获颁唐都的资格证书） 服务上要形成独特之美 a．国际观，价值观； #004699b．由零开始、创新观念、无差异化的服务品质； c．全方位、深度介入企业的策略服务内容与标准； d．符合ISO9001的服务品质规范手册与考核制度 （对外：）（对内：） 新的公司宣传册；公司网站 二．我们做什么？ 目标与计划 目 标：中国最好的智业机构 战略方向： 家电类别（锁定3-5家成熟型客户电子百强企业，全国总代，其中要有标杆型客户） IT、电子消费品类（锁定2-3家具有迅猛冒升能力的品牌，进行事业部经营试点） 交通类别（锁定1-2家，全国总代，案例化经营） 日化和日用品类（锁定3-5类，项目总代） 定 位：改变观念、把握策略、具有强执行能力的企业外脑（行销伙伴） 价 值：以专业团队的观念、智慧与创新 全方位集成专业资源的能力 协助企业创造市场与持续发展 方 法：唐都IDEA POWER的执行 全方位介入 业务规划：2000-2001年，业务收入1000万元/单位 计 划：确保有客户的永续发展（完善满意度的经营） 开发1个新的全国性客户/单位 三．我们怎么做？ 组织-职能 新业务的开发程序 a. 新业务信息的获取（负责部门，人） #004699b．信息分析与提案谈判策略的确定（召集人、参与者） c．向客户首次传达公司信息的方式（电话，传真，公关，外援，直接见面） d．首次洽谈内容及小组的确定（召集人、参与者） e．首次接触的评估（负责人） f．判定跟踪策略与执行（负责部门，人） g. 公司高层的资源支持 （结合个人绩效评估做出计划） 老业务的服务模式 a．原有服务模式的归纳 总结与提炼（人，时间） #004699b．依新的营运方式（人，时间） 落实项目小组及责任人 c．服务跟踪系统的形成（人，时间） d．客户体检制度的建立与实施（人） 指挥系统——董事长、总经理、总监 执行系统——客户总监、分公司及办事处负责人、创作总监等 监督系统——董事会、总经理室 支援系统——总经理室战略规划、作业、培训支援/行政的事务性支援/财务的资本支援 四．做的怎么样？ 绩效的评估与激励制度 企业文化的形成 a．创新、由零开始 #004699b．自信，简化，快速 培训制度的形成（行政） 信息反馈系统的建立（内容，效率，负责人，表格） 人力资源的发展计划与评估方法（行政） 职业生涯发展的构想 各地公司间管理模式 轮调制度的拟订、执行 五．让我们做得更好 不断改进与创新的业务发展战略与战术 a．业务联盟的建立 （与市调公司，管理顾问公司、制作公司、媒体公司等形成综合服务的模式） #004699b．与4A公司合作（二代） c．与资本合作形成规模扩张模式 影响力的营造 a．学术交流（持续沟通、扩展影响） #004699b．加入企业协会 c．有意识获取广告奖项 在上海建立全新服务平台的持续战略考虑 a. 上海城市的经济地位与国际影响力 #004699b. 国际公司服务中心总部城市的特点 （纽约，东京，伦敦，香港） c. 与国际公司交流，学习，合作的便利 d. 信息及时性、丰富性 行业发展动态研究 e. 进一步建立全国性网络的战略部署 f. 商业的中心 g. 专业人力资源的丰富 一系列传播与公益活动 a. 客户（新，老） #004699b. 行业管理部门 c. 媒体 d. 其它（关联行业，外事机构） e. 同业 f. 业务交流会 在青岛建立服务中心的考虑 a. 山东及东北地区的经济发展 #004699b. 本土广告公司并非策略创意型服务中心，而是媒体发布中心的特点 c. 及早、贴身介入大型公司争取合作的便利 d. 进一步建立全国性网络的有力支持 传播与公益活动 a. 客户（新，老） #004699b. 行业管理部门 c. 媒体 d. 其它（关联行