浅谈PMC管理模式下工程项目变更管理.docVIP

浅谈PMC管理模式下工程项目变更管理 　　【摘要】工程项目的变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程 　　【关键词】机构和责任偏差变更管理 　　笔者曾经参与了国内某大型合资化工项目的建设，其项目管理模式是PMC管理模式，在项目变更管理方面相较国内项目有显著的不同，其明确了项目变更管理的机构和责任，在项目实施过程中起到了有效的控制功能，最终为项目的成功起到了重要作用。本文就其展开全面论述。 　　1.机构和责任 　　1.1项目控制部门管理变更管理系统，负责整个项目的变更管理。确保所有项目组成员了解这个过程。项目成本管理组将记录并维持所有被确认的偏差状态，把批准的偏差加入成本报告和最新进度计划表中。变更管理是项目所有机构内的共同责任。所有项目工作人员的责任便是一旦认识到项目范围或执行策略的任何潜在变化就通知项目管理和项目控制部门以便对潜在偏差通知（PDN）的处理可以立即进行。 　　1.2设计院，和工程设计/采购/施工（EPC）承包商是对变更管理过程起关键作用的，因为他们经常作为第一批确认设计基础上的变化。因此，将在过程中告诉所有承包商，要负责控制他们自己的服务范围，并要求他们认识对自己设计的设施的直接现场成本影响，尤其是有关数量增长方面。区域项目经理和项目控制工程师负责在这方面协助所有承包商。尤其是在项目设计阶段，项目控制工程师必须要和他们在一起工作，，以便及时反馈设计上潜在的变化。 　　1.3 区域项目经理将负责核准所有潜在偏差和在传递给项目成本管理小组处理前的偏差（趋势/变更要求）。项目主任将核准项目所有要求的变更。一旦核准，变更要求将视为“变更授权”。 　　2. 变更定义 　　2.1潜在偏差通知（PDN） 　　潜在偏差通知是最初变更预警方式，它是一份确认项目成本和/或进度计划底线潜在变化的文件。偏差与具有“负面”效应影响的立场“相左”且使得项目“底线”成本增加（例如，供货方延迟，在初步设计包中漏掉所要求的设备，未预料到的天气情况，等等）。或者产生一种“正面”项目影响、结果是“底线”上的成本节省（例如，由于价值意识计划或价值工程活动的改进）。项目组任一位成员都可起草PDN（潜在偏差通知）包括设计院，EPC（工程设计/采购/施工）承包商，业主。潜在偏差通知（PDN）含有对潜在变化的简单说明，确认与量化所有成本/进度计划元素影响（正向或反向）还包括成本估价及进度计划影响的预测。其目的就在于确认的24小时内形成最初的PDN（潜在偏差通知）包，让区域项目经理负责提出处置建议。通常，负责区域项目经理作出有关潜在偏差的处置决定后才进行工作。 　　2.2偏差报告（Deviation Report） 　　偏差就是与项目基础文件的差异：合同、工作范围（设施范围或服务范围），成本估价，执行计划，进度计划，和/或项目惯例。变化可被认为是潜在的或它可能已存在于发生过程中。如果核准后，偏差可被归成三类：范围变动，预算移交，或趋势。产生偏差报告后就紧跟着就是负责的区域项目经理核准潜在偏差通知（PDN）。这是提供偏差资料文件的一种正式途径，一般包括效果估价，比在潜在偏差通知更为详细。在偏差报告上成本进一步分成主要成本或分项成本。项目主任核准有关偏差报告上的分类偏差（变动、预算转移、或趋势）是变更管理过程中的最后一个步骤。 　　2.3范围变动（Scope Change） 　　范围变动就是现行项目范围的变化，牵连到对项目预算和项目主要里程碑的影响。范围变动是由于工作项目范围的调整。变更也可能是设施范围的增减或者服务范围的修改（包括执行方式）引起的。范围变动总是会影响项目当期控制预算。 　　2.4预算转移（Budget Transfer） 　　预算转移是一种不改变项目总成本的偏差，但可用来为预算和预测的再分配提供资料。预算转移是由于现行计划执行责任上的修改（例如建设合同之间的工作变化的修改）而对至少有两个成本成分的当期预算成本进行调整。预算转移就是把成本从一个成本帐户移至另一个成本帐户上去。这种类型的偏差导致不同成本成分当期控制预算上的变动。 　　例如，某种材料和设备在可行性共同研究报告（JFSR）估价中已编为材料范围项。转包范围现在可能包括两者配备。批准后的预算转移允许资金能由材料帐户流向相应的分包成本帐户。 　　很少会出现与预算改变相关的进度计划影响。但是，如果出现了，一般是执行策略上的改变，或者是成本帐户之间资金流动而产生的其他变化，可能会导致进度计划的改进。 　　2.5趋势（Trend） 　　趋势就是在现行项目范围内的影响变化。趋势一般是在执行时项目组所作的一个分析。例如成本和/或进度计划效果，