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国外企业的多元化经营向专业化回归 国外企业的多元化经营向专业化回归国外企业的多元化经营向专业化回归2001-06-14本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到80年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。美国美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。日本日本企业大规模实行多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，废止了某些产品的生产经营。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7％的企业，商业、服务业中58.7％的企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。近年来日本产业竞争的日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具备强大实力，其产品不具备强大优势，是难到在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器的开发，保持了50多亿元的主营市场。舍弃兼营项目的小利却保持了主营项目的绝对优势和长远发展，应该说，松下公司的选择是明智的。韩国60年代，韩国在十分贫穷落后的条件下，选择了一条集中资金、优先发展大企业的战略。这种多元化经营的大企业战略曾在一定时期、一定条件下促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。1997年，韩国大企业中的起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营的弊端暴露无遗。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、lg、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制 造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。从美日韩三国企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的。我国在实施大企业多元化战略过程中，要认真总结国外经验教训，从实际情况出发，充分考虑并论证多元化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这一战略。作者：韩凤朝来源：《中外企业文化》2000年第2期