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浅谈中小民营企业治理和传承 　　摘要：本文根据作者的工作经历和理论研究，试从企业治理的基础概念和一般规律入手，探讨中小民营企业不同发展阶段的一般特征和要点，深入分析企业传承的重要性及把控要点，以期对同类企业治理和传承活动有所启示，推动企业科学持续发展。 　　关健词：民营公司企业治理企业传承 　　0 引言 　　企业治理，即企业的管理和控制。企业治理结构是一个体系，其不仅规定了公司各个参与者，如董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利，而且明确了决策公司事务时所应遵循的基本规则和程序。 　　企业治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，所有者和经营者的一种委托代理关系。公司治理的目标是降低这种代理的成本，使所有者不干预公司的日常经营，又保证经理层能以股东利益和公司利润最大化为目标。治理的最终目的在于通过适当地配置剩余索取权和控制权（即企业所有权），来确保企业的决策效率和持续发展。 　　中小民营企业的治理问题至关重要，究竟采取何种治理方式，取决于企业家自身的认知，以及企业所处的不同发展阶段、企业的实际和特点。民营企业的传承问题既显紧迫、又显重要，更显敏感，应当积极谨慎应对。本文试从中小民营企业的一般特点入手，通过对其发展各个阶段治理方式的总结分析，探索和梳理出企业治理和传承中应当把控的要点。 　　1 中小民营企业的不同发展阶段和治理的一般特征 　　中小民营企业从其发展历程来看，都要经历人员从少到多、规模从小到大、实力从弱到强、产业从单一到多元、管理从粗放到科学、治理从人治到法治的过程。 　　不同企业因所处行业、资本性质不同，其经历和现状也各不相同，所以其选择的企业治理方式很难评判其优劣，需要因人、因企、因发展阶段而论。任何企业的治理，都是一个循序渐进、逐步发展完善的过程，一般可分为以下阶段： 　　一是“人治”阶段。在此阶段，老板创业起步，规模很小、资源有限、人力配备少，企业主要股东和“老板”家企不分，公司的人、财、物、内政外交全由“老板”一个人负责，谈不上“治理”，是典型的“人治”阶段。 　　二是“人治+法治”阶段。随着企业规模逐步扩大，从单项目向多项目发展，人员、资源等随之增涨。老板逐渐力不从心，会逐步授权，逐渐从具体事务管理向层面事务管理转变，企业内部专业化分工不断细化，人员结构、层次不断调整，并随着业务领域不断拓展，职业经理人和专业技术人员不断充实。“老板”的个人学识、经验和能力，或将逐渐不能适应管理的需求，管理开始出现“乱象”， 老板在主观上意识到“人治”逐渐失灵，在客观上开始推动企业建立制度内部立法，逐步推行“法治”。但此时制度建设还处于起步阶段，系统性和规范性还不够，主要还依赖“人治”发挥作用。因此，该阶段的企业治理是可以称作“人治+法治”阶段。 　　三是“法治+人治”阶段。随着公司人员、资源的配置完善，企业规模迅速扩大，项目增加，多数企业开始进军不同产业和领域，实行多元化经营。随之企业内部分工进一步细化，因“人治”主导而导致的问题越来越多，危害越来越大，一管就死，一放就乱。乱中思变，企业制度建设工作将得以切实重视，制度建设节奏明显加快，企业制度体系也随之基本建立健全，企业基本上告别了“粗放式”管理，步入了“法治+人治”治理阶段，“法治”开始在企业经营管理中发挥明显的主导作用。 　　四是“法治”阶段。随着企业持续发展壮大，企业进入新的发展阶段，以下特征更加明朗化：①通过人才引进和培养，人才梯队逐步建立、团队结构更合理、专业化水平更高；②企业战略管理能力不断提高，发展目标明晰，竞争区域明确，企业能力建设层次提高；③企业制度建设基本完善，业务管理流程形成体系，实现了业务链条的全覆盖和规范化管理；④在管理完善过程中，企业执行力得到强化和提高，企业流程落地率不断提高，企业基本进入“法治”化治理阶段。 　　以上分析可以看出，“人治”→“人治+法治”→“法治+人治”→“法治”不同发展阶段治理方式的变化，集中体现在所有权和经营权的逐渐分离、权责体系的逐步明晰、流程管理体系和管理制度的不断健全、企业执行力的不断增强。 　　2 中小民营企业治理应当把握的要点 　　在民营企业治理实践中，所有权和经营权分离虽然是方向，但现实当中要想彻底解决并不现实，既需要企业家个人认识逐步主动改变的过程，更需要实践逐步被动改变的过程，就当前而言，应当尽可能把握好三个方面： 　　2.1 不能搞家族式管理。民营企业可以是家族式企业，但不能搞家族式管理。家族式管理对企业治理结构的完善乃至对企业的发展“有百害无一益”。根据企业发展需要，随着“法治”进程的逐步推进，必须逐渐减少直至禁止“老板”亲属参与或干涉企业的经营和管理，必须逐步实现中层以上管理人员完全职业化。 　　2.2 要充分体现人性化管理。要在坚持原则前提下，在面