绩效的管理知识概括.doc

第一章 绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。 绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。 选择：绩效的性质：多因性 多维性 动态性 绩效管理内涵:两个层级？？？ 第二章 绩效管理工具的演变：表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第四章 1选择 领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格 3推销：高任务-高关系领导风格 4参与：低任务-高关系领导风格 5授权：低任务-低关系领导风格 四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务 3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段 选择 路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 选择 建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧：解释 向对方表达认同 简要概括对方表达的内容 综合对方表达的内容得出一个结论 站在对方角度进行大胆的设想 积极倾听的8点建议：为听做好准备 培养自己的兴趣 倾听主要的观点 以批评的态度听 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者 克制自己 选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息 关键事件法:关键事件法的优点： 1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2.能够向员工提供指导的信息反馈，提供改进依据3.设计成本很低4.员工参与性强，容易被接受 单纯运用关键事件法，会产生以下问题： 对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作 运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据 记录关键事件是一件非常繁琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。 容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张。 由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。 解释：量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个绩效评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象做出判断并打分，最后汇总及算出总分，得到最终的绩效评价结果。 论述： 绩效评价与绩效管理的关系： 关系：绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性与前瞻性 绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。 区别:绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的 管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与评估不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 目标管理优缺点：优点：（1）目标管理使各级部门及员工知道他们需