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浅谈蓝海战略在集团客户竞争中启示 　　摘 要：伴随中国电信业改革重组方案的公布，全业务竞争即将开始，集团客户的争夺将会成为市场竞争中的重中之重，如何在集团客户业务的未来发展中突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，从而稳定集团客户是我们目前所面临的一大难题。而蓝海战略的提出恰恰引发了我们对于市场创造的思考。本文简单地阐述了蓝海战略，在此基础之上讨论蓝海战略在集团客户竞争中所带来的启示。 　　关键字：蓝海战略；集团客户 　　 　　伴随中国电信业改革重组方案的公布，全业务竞争即将开始，集团客户的争夺将会成为市场竞争中的重中之重。相对个人移动用户市场，中国移动在集团市场方面相对处于弱势地位，由于中国铁通的固定网络也只在铁路沿线及比较发达的地区布置较好，在全国的大部分地区则相对很弱。而在这方面，中国电信和新联通的优势则比较明显。那么未来在集团客户市场中国移动如何进行创新突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，从而稳定集团客户是我们目前所面临的一大难题。 　　 　　1 什么是战略 　　 　　我们在探讨蓝海战略之前，先探讨一下战略的本质。那么什么是战略呢？“战略”这个概念最初只存在于军事领域。克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营做为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。如果说战争的全局性是结束战争，那么企业经营的全局性就是永续经营。 　　简言之，就企业竞争来说，战略是一个简单，焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。 　　 　　2 蓝海战略概述 　　 　　在当今这是个全球化的大舞台，竞争愈演愈烈，所有的竞争者，都在寻找最好的出路。而最好的出路之一，就在“蓝海”。 　　我们把整个市场想象为海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。图1归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。 　　 　　需要强调的是：通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的，即红海在商业活动中依然十分重要。但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足。企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。 　　蓝海战略要求竞争者，不要循规蹈矩，不要留连在竞争激烈的红海，要创造新的商业模式，寻找到新的发展领域。毫无疑问，怎样才能从激烈的竞争中脱颖而出，一个有效的办法，就是找到属于自己的蓝海，而不仅仅是在红海里拼个你死我活。 　　 　　3 蓝海战略在集团客户竞争中能够带给我们什么 　　 　　很多人认为蓝海是离红海很远的，是与红海分开的领域，其实从很多例子中可以看出，蓝海往往诞生在红海之间，蓝海并不一定绝对远离红海，“红海”与“蓝海”有着内在的关联。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。 　　随着电信业市场的竞争加剧，集团客户的争夺将会日益惨烈。中国移动面对明显处于劣势的集团客户市场，如果仅仅依靠传统的集团客户业务如语音、专线来与对手进行竞争，那么就会陷入“红海”战略中，为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降。 　　事实上，价值创新才是蓝海战略的基石。蓝海战略要求企业直接针对顾客的需求， 把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”――已知市场空间――的血腥竞争，开创“蓝海”――新的市场空间。 　　中国移动