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浅谈现代企业集团化管理模式下制度建设 　　一、背景 　　在全球经济一体化的今天，世界任何一点的经济变动，都有可能影响到处在同一产业链上的某个国家某个地区的经济。精细化、集约化的集团化运作必然成为现代大型企业的主要管控模式，外抢市场，内强管理，做强做优，既是企业应对激烈竞争的外部环境的需求，也是企业持续发展的内在要求。那么，作为集团内部控制体系的主要内容和前置环节的制度建设，如何在做强做优，内强管理中发挥规范秩序、防范风险、提升效益的作用，达到管用、实用、有效的目的，促使集团各分子公司上下一杆标，左右一杆尺，形成规范有序的经营管理局面，是值得我们认真研究和积极开展的一项工作。 　　企业制度建设是指企业围绕管理工作的科学化、规范化、程序化、标准化和系统化等所进行的一系列活动的总称，包括制度的建设、执行、修改、完善、责任追究等。从这个意义上讲，制度建设没有“最好”，只有“更好”。 　　要加强现代企业集团化管理模式下的制度体系建设，就要结合集团严密的层级管理特点，顶层设计，分层定制，深入实际，充分调研，逐级落实，强化执行，最终形成集团严密科学、高效有力的内部管理制度体系，为集团的做大做强做优创造良好的内部管理环境。 　　二、分层定制，建立共享 　　集团化运作是集中某一行业的人力、物力、财力于一体的行业化管理模式，突出的是产品的行业优势和人力资源的专业优势，既有相同的产品、相同的生产流程，又有不同的作业单位、不同的管理需求。要根据其不同的管理特点，采取不同的方法，分别制定契合管理实际需要的制度体系。 　　（一）自上而下，共性化定制 　　集团的行业优势中统一的产品、统一的生产流程和工艺要求，造就了集团树形结构下的每一个作业单位具有相同的或一致的管理需求。为致力于这种统一的或相对一致的管理需求的高效运作，自上而下，统一规范，加强共性制度的建设，不失为一条快速有效的捷径。也就是说，集团上层要结合行业特点，制定工作标准、作业流程或管理制度，把基层单位所涵盖的共性方面的管理需求一次规范到位。例如，财务管理、物资管理、燃料管理、资金管理等等，可以由集团出台统一的工作要求和标准，基层单位可结合自己的实际情况或制定更加切合实际的实施细则，集团既达到了统一规范的要求，又达到了远程监控的目的。 　　（二）区分业务特点，个性化定制 　　集团相对社会化单一的产品，又有可能来源于集团管理下不同的作业单位。这时，我们就要根据相同产品的不同生产特点或不同产品的不同生产管理特点，以及附加或派生产业的管理特点，有针对性地制定不同生产管理和不同产业的制度、标准和工作流程。可在相同的生产管理流程和相同的产业单位中选取管理、效益相对优秀的企业，组成专家团队，就某一相同生产和管理进行制度、标准建设研究和规划。在突出业务特点的同时，要更加突出对重点环节的规范性制度建设。例如，发电集团公司，在以电为主要产品的基础和前提下，利用了热能、风能、水能、核能等不同的能量转化，同样就产生了不相同的生产过程和不相同的管理需求，促使集团要区别发电、供热以及火电、水电、风电、核电等。组织产业单位制定不同业务的制度、标准体系，使制度更能切合实际，更具有针对性，更能实实在在地发挥作用。 　　（三）网络化建立共享交流平台 　　制度体系一旦建立起来，怎样才能达到广而告之，广而用之的目的？大力宣传提高全员对制度的认知，提升员工遵章守纪的意识，也是我们制度体系建设的管理层所必须关注和完善的事项。在目前层出不穷的现代化管理手段和工具中，网络无疑是相对直观、迅速的传递工具。作为现代企业的大型集团化管理，要使制度管理简洁高效，就要建立起一套属于集团特色的制度管理网络平台。将所有制度归类，分模块建立制度信息化和网络化平台，为集团树形结构下的所有单位和企业提供完善的、全面的制度体系信息，开辟制度应用的绿色通道，便于制度使用者随时查阅、学习和掌握，并达到熟练应用制度的目的，从而达到制度共享和共同提高管理的实际最终效果。同时，在制度建设大模块下，建立有关征集制度方面的意见或建议的模块，提供一个可随时提出意见和建议的平台，既便于大家交流，又便于制度管理者及时掌握和收集反馈信息，为后续制度的完善、更新打下基础。 　　三、结合实际，充分征求意见 　　制度既不是文章也不是摆设，而是用来规范我们工作流程、管理行为、划清工作界面、明确管理责任的一种相对有效的工作方法。适用、实用、管用的制度要遵循从实践中来到实践中去的理念，深入实际调查研究，充分征求意见是制度建设不可或缺的程序。 　　（一）要深入调研，顶层设计 　　制度只有在工作实践中加以应用才能发挥其应有的作用和效果。所以，制度不能拿来主义，借来就用，而是要依据集团实际管理模式、管理方向、管理理念，深入基层调研，形成切合集团管理实际的制度建设方案，明