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浅谈现代企业授权管理 　　[摘 要] 现代企业大多是在所有权与经营权分离基础上的委托代理机制。董事会代表股东行使所有权，并将经营的权力授予以总经理为首的管理层，开始了企业最高层级的授权，为了实现企业的战略目标，总经理将战略目标进行分解，转化成一个个分目标和计划，结合目标分解并考虑掌握的资源，总经理将董事会授予的权力向下分散，授予下一层级，如此逐级向下直到每一位员工，形成一个职权职责体系，成为企业目标实现的基础和保障。本文试图从授权管理的本质去探究授权管理在现代企业中的应用形式和存在的问题，为授权管理提供借鉴。 　　[关键词] 结构性授权；制度授权；授权监督 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 15. 064 　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）15- 0119- 03 　　1 授权管理的形式 　　（1）结构性授权：是在组织结构、组织设计中考虑到组织的规模和组织活动特征，并且在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各岗位工作任务的要求来规定必要的职责和权限，是基于组织结构体系形成的权力分配，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。 　　（2）业务授权：是在结构性授权完成的基础上，在组织架构中，上级职能为有效履行职务职责，完成节点规定的目标，利用专门人才的知识和技能，将解决问题、处理业务的权力委托给某个或某些下属。 　　作为分权的2种途径，结构性授权制度授权和业务授权是互相补充的、共同构成企业授权体系。一方面，通过组织结构所体现出的结构性授权，需要将每个部门分配和授予的权限，通过各个层次领导者在工作中进行授权，作为履行职责完成既定的目标的途径和方法。组织结构是相对静态的结构，是基于整体目标和实现目标组织资源的静态考虑，难以全面反映每个管理岗位上工作人员的能力，难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的不同层级间的授权来补充；另一方面，随着权力运用在经营中不断运转和磨合，一定的权力分配结构体系会受到来自外界环境变化的冲击和组织结构内在冲突的挑战，一些授权需要上升到组织结构完善层面进行结构化，从而使结构性授权被完善。 　　2 公司治理结构下的授权管理 　　通常意义上，公司治理结构是指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司的所有权和经营权分离，股东将经营权授予董事会，从而开启了公司最高层级的授权。董事会作为联系股东会和经理层的桥梁，一方面作为股东的代理人，行使决策监督权；另一方面作为委托人，将企业的经营管理委托给经理层，进一步实现了公司的次级授权。公司治理层面的2次授权表现为结构性授权，是公司治理结构形成的关键。治理机构的形成过程中，被授权方享有了权力，需履行相应的责任和义务，接受监督；授权方授出权力，需要付出必要的监督和激励。于是，以授权为核心，围绕着责任、监督、激励，公司顶层形成了一个动态的治理结构。一方面协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人即管理者所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益，良好的公司治理结构要从授权与约束平衡机制上保证股东的控制与利益，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。 　　3 公司管理机制下的业务授权管理 　　结构性授权使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个部分既是权力行使者，同时又是责任承担者，拥有权力的部门必须承担相应的责任。因此，明确每个部门的分工和责任，将权力与责任相匹配，从根本上保证公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。同时，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量，这就是业务授权。 　　在结构性授权的同时，代表部门接受权力的主管根据实现目标的情况、具体工作要求、个人的能力和精力、拥有的下属的工作能力、业务发展情况相联系等，将自己担任的职务所拥有的权限委任给某个下属。这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权可能结构化，在组织结构调整时成为结构性授权。同时，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回权力，使之重新集中或重新分配。 　　授权不意味着放弃权力，需要进行持续的监督，使权力与义务、责任相匹配，有效实现结构性授权架构下不同层次的目标。公司管理机制下的授权管理须包括相应的授权监督机制，从制度建设、责任机制、监督检查等方面完善授权控制的基础环境，具体可包含以下几个方面：①目标管理。通过在