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创造性的模仿或借鉴，打造出一支具有索伊特色的有竞争力的一流团队 P（PLAN） 计划阶段：四个步骤现状调查、原因分析、确定主因、制定对策 D（DO）执行阶段：一个步骤 按对策要求进行实施 市场链同步流程模型图 整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理 区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT 定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫（Seiso） —— 区域责任到人 工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱 清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人 维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源 素养（ Shitsuke） —— 日清系统 每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发 安全（Safety） —— 有效的保障系统 一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 6S XXXX电器制造有限公司 当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅 日清工作法 管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等 管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人 到部门 到人 到事 管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清 三本帐 XXXX电器制造有限公司 日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查 三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。 现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清） 三个表 XXXX电器制造有限公司 OEC 海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全球供应链资源 全球用户资源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的开发支持流程（3R） 保证已有定单实施的基础支持流程（3T） RD 定单信息流 物流 资金流 XXXX电器制造有限公司 70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。 20%不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序 10%在新的例行工作中创新方法 创新工作 20%批准方案,提供资源 60%分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源 20%发现,并报告 问题工作 10%检查终端的符合性 20%对例行工作的验收 70%遵守规定 例行工作 高层 中层 基层 干部 工作 日清工作思路 XXXX电器制造有限公司 一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。 再找人 用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。 教育人 不是事有问题，而是做事的人有问题。 后有事 反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。 先有数 含义 步骤 解决问题工作思路 XXXX电器制造有限公司 解决问题的目标是什么；资源配置方面； 工作标准及考核方面；方案试套验证 解决方案试点，形成模式 从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因： 目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题； 资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题 从该人找原因 根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标 模式推广 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名。 代表性的人 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 问题要分解到不可再分解的程度； 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。 找出老大难中最具代表性的问题 根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。 确定系统中老大难问题 具体操作 步骤 解决系统中老大难问题的思路 XXXX