电力企业并购后人力资源管理体系整合研究.docVIP

电力企业并购后人力资源管理体系整合研究 　　摘要:人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节,本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析,在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上,重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略,对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义。 　　关键词:电力企业并购 人力资源 资源体系整合 　　 　　一、引言 　　 　　伴随着国际市场国内化,国内市场国际化的发展潮流,中国电力企业目前正面临着更加激烈的竞争,尤其是在倡导发展清洁能源的今天,清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂,且并购活动也将会随着中国融入WTO的过程而越来越活跃。如果并购实施成功,并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源,在并购整合中占有非常重要的地位,实践表明人力资源整合对企业兼并成败的影响巨大。 　　本论文主要对电力企业实施并购之后,如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进行探讨,以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略,并和广大同行分享。 　　 　　二、人力资源体系整合概述 　　 　　在人力资源管理中,目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合,目前还没有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近,从而改善组织成员行为规范,达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发,从而提高总体的作战能力。可见,人力资源整合注重人力资源总体的搭配,强调人力资源团队精神的构建。由此,我们可以得出并购电力企业对其人力资源进行整合,就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响,对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置,并对其实行有组织的教育培训,引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致,形成具有高凝聚力的团队,形成人力资源的良性循环,提高企业绩效,最终实现企业并购的战略目标。与以往的一般人力资源管理相比,“人力资源整合与其差别主要在于:以往的人力资源管理比较侧重提高个人单项比赛的成绩,人力资源整合则侧重于提高小组或团队比赛的成绩。 　　很明显,人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致,形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成,不仅组织与成员各自有不同的目标,成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组,朝一个方向延伸,这不仅需要各成员间形成一个整体,成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中,达成组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致,形成统一的整体。从而减少替换成本,降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感,提高所有员工对组织的忠诚度,调动员工积极性,乃至最终推动企业的发展。 　　 　　三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析 　　 　　3.1 人力资源整合目标指向分析 　　无论是对企业还是对个人,并购都可以算得上是一场大的变故,并购事件本身以及其他由此带来的变化,将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为,并且可能影响员工的身心健康,从而使企业的生产率下降,经营业绩受损。而且,心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配,会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职,从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外,企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务,还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。 　　电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点: 　　(1) 防止和尽量减少人力资源的流失; 　　(2) 消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为; 　　(3) 避免或尽量减少并购双方的冲突,增加双方的了解、信任和协作; 　　(4) 平衡双方组织中的监督、约束和激励政策,充分释放人力资源的潜力。 　　3.2 人力资源整合中的操作建议 　　(1) 人才体制的整合建议 　　① 解雇员工的策略 　　如果说企业的管理层级像一个金字塔的话,那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构,这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。 　　这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变,层级越高的管理者裁减比例会越大,基层员工反而裁减数量有限,这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的