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石化工程建设企业国际化经营中跨文化管理探析 　　摘要：文章通过企业跨文化管理的基本内涵和主要特性进行分析，探讨了石化工程建设企业跨国文化的执行策略，为我国石化工程建设企业提升国际化经营能力提供参考。 　　关键词：跨文化管理；执行策略；项目团队；经营能力 　　 　　近几年，中国石化工程建设企业纷纷跨出国门实施国际化经营，当其中一部分企业脱颖而出，开始迈向国际工程比较流行的EPC总承包管理之路时。在项目执行中遇到了更高更迫切的跨文化管理要求。本文试图从企业跨国文化治理的角度。结合中国石化集团第二建设公司在沙特工程建设中企业文化执行策略的解析。从而在错综复杂的跨文化差异中寻求一种可资借鉴的跨文化管理模式。 　　 　　一、企业跨文化管理的基本内涵 　　 　　美国著名杂志《电子世界》在20世纪90年代曾经以“什么是全球市场成功的最大障碍”为题。对在全球性经营的企业和即将准备进行全球性经营的企业进行咨询。结果在法律法规、价格竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异等8大因素中，文化差异被列为首位。认为“凡是跨国公司的重大失败，几乎都因为忽略了文化差异所致的结果”。由此可见，如何解决企业文化差异与冲突，进行跨文化管理已经成为企业国际化经营的重要战略问题。 　　跨文化管理又称交叉文化管理，指对涉及不同文化背景的人、物和事的管理，而重点则是对人的管理，即在跨文化条件下如何克服人与人之间的异质文化的冲突与矛盾。从而在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制，铸造强有力的项目管理团队。培养项目管理团队核心文化，其核心文化的基础是价值观，全球化的企业经营理念等。全球化经营理念的形成并非要消除多样性，而是在保持统一性的同时，也要保持独立的个性，在尊重个性和多样性的基础上，发挥母公司核心文化的导向作用。 　　跨文化管理的前提是存在企业文化差异。企业文化是企业发展到一定阶段的产物，它一旦形成。即规定了该企业员工的基本思维模式和行为方式，在企业发展过程中具有延续性和保持性。但是，世界经济的一体化会使企业既有的文化环境发生改变，而且很有可能会随着经济融合速度的加快逐步发生质的变化。因此，凡跻身国际化经营大舞台的石化工程建设企业。必须非常清晰地了解本企业所要管理的文化根基，以及在不同的国际社会环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景：同时也必须非常清晰地了解东道国员工及项目团队中各种文化成份(价值观、态度、信念等)，而且还要随时把握他们的变化、变化过程、变化方向、变化速度，要考虑他们对文化革新的容忍程度或抗拒程度。分析哪些文化只能适应或避免干预破坏等，以便作出短期适应与长期革新的更切合实际的安排。 　　 　　二、石化工程建设企业跨文化管理的主要特性 　　 　　国际市场上石化工程建设项目的运作往往采取多方合作模式。即来自不同国家的企业联合组成项目管理团队，在全球范围经营着每单个项目动辄几亿、几十亿乃至上百亿美金的工程项目。工程项目建设的一次性、地域的多变性等特点。决定了从事国际工程建设的企业其跨文化管理的主要特征就是不确定性与多变性。只有充分认清这一特性，才能有针对性地采取措施，在项目联合体管理团队内部有效地进行沟通交流和观念整合。 　　 　　1、文化价值取向。国际石化工程项目的管理者必须以博大的“包容”胸怀、谦虚礼让的心态，妥善处理不同的文化冲突。在几种异质文化背景中努力寻找一种概念的有机结合，即在团队内部形成一种联合体的价值取向。这种文化价值取向与个体的文化背景并不冲突，而是在各自文化背景基础上对联合体和项目形成的共性认识。另外，在与项目所在地政府部门、业主、监理、其他协作单位的外部沟通以及采购、交通、食宿等各种相关业务往来方面。大力提倡项目管理本土化，促使项目各级管理者必须改变原有的思维习惯和沟通方式去了解东道国的日常行为方式和生活准则，从而在沟通中形成向东道国文化的倾向性，以加强交流的融洽和沟通的通畅。 　　 　　2、管理策略。精明的国际石化工程项目的管理者不仅要具有本土管理的综合能力，更应具有不同文化环境中综合事物的管理能力。远离本土和母公司在海外施工，由于特殊的地域和条件的限制。母公司行之有效的制度管理体系往往在东道国并不能起到有效的作用。所以，国际石化工程项目的管理者必须实事求是，因地制宜，在管理风格上坚持多样化、地域化，同时也要注意保持母公司一贯的大一统作风，不脱离母公司管理体制的必要制约。 　　 　　3、信息理解。由于不同语言、文化背景的人有着不同的沟通方式，中国人通常使用含蓄而不直接的过程导向型语言，西方人尤其是美国人则使用发送导向型语言，中东人、印巴人的沟通方式又有所不同，因此，人们往往会对于同一信息的理解形成沟通误会，甚至演变为文化冲突。在当前国际交流领域，英语是国际化语言。不可否