石化改制分流单位员工培训存在问题及应对措施.docVIP

石化改制分流单位员工培训存在问题及应对措施 　　石化企业改制分流单位员工培训的现状 　　多数石化企业改制分流单位对员工培训工作不重视，没有设专门的培训管理人员，也很少或者说是几乎没有对员工进行过正式的培训。通过对石化企业改制分流单位的调查和访谈得知许多决策者的观点是：培训对提高员工技能，改进态度，解决经营管理中的问题是有效用的，但对石化企业改制分流单位来说，培训纯粹是投资，不会有回报。因为： 　　1、由于国家对人力资源管理政策的调整，企业员工的流动性增高，尤其是高素质员工的高流动性，使培训的收益没有保证，更为糟糕的是培训的高层次的员工有可能投奔到竞争对手的企业中去，这种培训投资是在为自己培养竞争对手。 　　2、现在的劳动力市场是供大于求，企业员工现有的技能水平不能满足需求时完全可以到市场上招聘到一些更高水平的员工，解聘和招聘可以代替培训。 　　3、石化企业改制分流单位的资金有限，如果投资培训，无疑占用一部分资金，影响其它能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营。 　　以上这些观点决不仅仅是一两个决策者的观点，它代表了石化企业改制分流单位的领导者们的普遍想法。在培训体系方面，大多数石化企业改制分流单位没有完整健全的培训体系；在培训管理机构方面，仅有少数石化企业改制分流单位有自己的培训部门；在培训制度方面，大多数的石化企业改制分流单位声称有自己的培训制度，但几乎所有的培训制度都流于形式；在培训负责人方面，只有少数的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，几乎没有一家企业做过规范的培训需求分析；在培训评估方面，很少企业曾做过二级评估，几乎所有石化企业改制分流单位均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，几乎所有的企业没有自己的中层管理人员培训课程；在教材方面，仅有极少的企业设计过员工培训专用教材；在培训设施方面，几乎所有的企业都没有自己的培训教室及教学设备等。 　　 　　石化企业改制分流单位员工培训的主要问题 　　石化企业改制分流单位的历史还很短暂，过去完全依附于主业的生存而生存，职工培训工作也不例外。在过去一个比较长的时间内，由于主业对这些单位的员工培训工作并不重视，导致这些单位的员工培训工作成为一个真空地带。归纳起来这些单位的员工培训工作主要存在以下几方面的问题： 　　培训与组织目标、经营战略没达到统一：培训是组织工作中的一个重要组成部分，如果弃整体于不顾，单方面强调培训，则培训就失去了存在的意义。石化企业改制分流单位的员工培训工作没有中、长期培训规划，甚至没有短期培训规划，很少进行的培训工作通常也是临时计划。其次，石化企业改制分流单位的培训需求调研不够，造成训而无用，或训非所用，从而导致培训工作与企业的组织目标、经营战略目标的脱节。 　　管理者对员工培训的重视不够 石化企业改制分流单位的领导者们对培训工作漠不关心，更多的关心组织业绩和其他的事项。各部门经理未把培训视为自己的重要职责之一，认为培训只是人力资源部门的事情，培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴，甚至企业内部根本就不设专职培训人员。即使有专职培训人员，该人员在组织中也缺乏应有的影响力。在列为人力资源的所有工作中，人员的招聘和解雇以及管理制度的制订往往比培训更重要。 　　缺乏企业培训文化 培训文化是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化淡薄的主要表现是：石化企业改制分流单位的员工和领导者们普遍认为培训工作只是培训工作者的职责，培训被视为是浪费时间与金钱的活动，是培训工作者没事找事做。再加上石化企业改制分流单位的培训内容单调(多为知识和技术性内容)、培训形式死板、培训工作没有计划性，经常是想起什么做什么，且缺乏坚持，激发不起参与者的兴趣。 　　培训文化淡薄的另一些表现是：没人过问员工对培训的需要和感受、培训管理没有明确的目标和责任、培训活动与商业利益没有明确的关系、培训活动结束后就无人问津、只有少数高层管理者才有接受培训的机会、无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展的需要。 　　没有完善的培训体系 从目前大多数石化企业改制分流单位的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产出理想的培训效果，诸如：培训制度流于形式、没有规范的培训需求分析、没有专门设计的课程、培训评估工作不彻底等等。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是石化企业改制分流单位的当务之急。 　　对培训的期望过高 企业安排一次培训不容易，对一次仅2―3天的培训抱有很高的期望，把它当作灵丹妙药，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过火、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划才能