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组织学习反思 　　导出概念 　　 　　行动后反思(After Action Review，简称AAR)设计目的有二：一是创造一种机制，让学习变成例常的行为，抓住每个学习的机会；另一个是让组织成员保持反思学习的心境，持续性的对他们自己、单位及部门或组织保持参照评估，并反问自己如何改进、如何更好。这是让组织产生生态演化或共同演化学习的好方法。彼得?圣吉说，“到目前为止，行动后反思几乎是所有设计出来的组织学习方法中最成功的方法。”对AAR，笔者之所以用“行动后反思”而不用“行动后检讨”，其要义在于：反思是人们学习过程中重要的动力，而在行动之后的反思学习是以个人为主体，带动团队与组织的学习。 　　行动后反思是上世纪70年代中期，美国陆军国家训练中心通过在每次仿真演习中学到的经验教训而发展出来的结构性回馈与反思的学习方法。经十年时间,在被一线军官们接受以及形成军中文化后，近几年成为美国陆军的标准程序。促成这种转变的转折点是海湾战争。当时，行动后反思的做法在各种情况下的小团体中运作。沙漠中的士兵们集合在一起，在散兵坑中、运输车旁边，他们检讨刚执行完的任务，反思可以改进的地方，决定下一个执行的步骤。行动后反思整合了所有作战的各个层面，而且深度掌握与运用了美军关键的组织智能。 　　虽然行动后反思看起来简单，结构也不复杂，而应用起来却千变万化。彼得?圣吉说：“当一次又一次企业努力要将这项创新融入组织文化中时，却遭遇各种失败，人们逐渐的把行动后反思这项实务方法看做是无益的技术。”“企业运用行动后反思落差中，与美国陆军最大的差异，是在于组织文化与方法中间激荡出来的综效。”“在美国陆军是用行动后反思来促使人们一起工作，以达成他们真心想要的结果，而不是强迫人们做相反的事――只是做事后的检讨分析而已。” 美国陆军成功的使用方法，为什么到了企业就产生问题，问题出在哪儿？――差异在于组织文化与方法间的绩效。 　　 　　提出问题 　　 　　行动后反思要求所有参与行动的成员，在他们完成重要行动之后立即集合在一起，回顾他们的行动任务，界定任务成功或失败的部分，并寻找下次更好的实施方法。这个过程的进行可以是正式或非正式的，也可以是大团体或小团体，也可以只有几分钟、几小时、甚至几天，在运用与适用范围上，有相当大的空间与弹性。 　　行动反思的讨论围绕以下四个问题： 　　1.我们原来预定要作甚么？要完成甚么？(What did we set out to do?) 　　2.实际作了哪些？完成了哪些？(What actually happened?) 　　3.完成的原因有哪些？未完成的原因有哪些？(Why did it happen?) 　　4.下次我们如何会做的更好？(What are we going to do next time?) 　　简单而利落的方法，没有复杂的步骤。但什么原因造成企业运用上的困难、让生态演化的组织学习动力难以激活呢？什么因素造成那么大的障碍？要在企业运用成功，需要注意或调整哪些事项？ 　　 　　解决办法 　　 　　“行动后的反思”可以为企业带来贡献的感受就是如此。构建完善的“行动后反思”运作实务，会协助企业架构起绩效持续改善的机制，以及掌握经营事业、执行业务的知识与智能，它提供了一套严谨的方法，协助团体提炼、掌握、应用由完成工作中学到的知识与智能。所以，行动后反思不是单一的事件或一项工具，而是长期持续有纪律的改善绩效、累积经营智能、追求与时俱进的管理实务。长期有序纪律的坚持，把简单的作到极致――就是迈向深度经营，追求世界第一的道路。据美国陆军近廿年的经验与企业实务推动所发现的问题来看，主要有两类原因造成障碍：一是塑造环境与先决条件的原因，另一是方法结构上与技术上的原因。 　　造成在塑造环境与先决条件原因的三项因素首先，最重要的环境塑造，是行动后反思需要开放、坦诚、愿意放开传统权威的讨论环境，让上下之间诚实的交换意见。如，美陆军一位幕僚长说，“不同意见”不代表“不尊重”。这代表了团体必须建立愿意听不同意见的态度，还有在尊重别人态度基础上提出不同意见，也就是说，不论职务，每个意见都要被尊重。因为上述这些态度在阶层组织中很少出现，所以必须有意识的培养才会有开放、坦诚的讨论环境。参与讨论的人必须诚实面对自己的缺失，在弱点或错误被暴露出来时不能装聋。真实的回馈只有在领导者愿意公开承认弱点或不足时才出现，这样做会让整个团体开放。一位美国陆军指挥官说，如果领导者不愿意听到自己的缺失或疏漏，也许你就不应该举办行动后反思。其次，塑造环境与先决条件的因素在于回归举办行动后反思的目的。举办行动后反思的目的，在于向任务执行中的行动成果与缺失学习经验、累积知识、寻找解决问题的智能，而不是在找寻错误、追究责任、批评责怪、归罪于人。