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管理者五种观念 　　每一种观念都有自己的主要对象,或者说目标。就反思而言,其主要对象是自我,没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我,进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步,扩大到组织。 　　 　　加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说,他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。事实上,他的这种抱怨是一种普遍的抱怨,在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题:像管理人员那样思考是什么意思? 　　可惜的是,近几年来人们很少注意这个问题,我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人,再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导截然分开是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风,而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风,徒使管理者变得狂妄自大。这种狂妄自大对组织的破坏力,在很多历史案例已经得到证实。因此,还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。 　　但是原来那种朴素的管理模式比较复杂,而且令人困惑不解。人们要求管理人员既要放眼全球,又要关注本地;既要合作,又要竞争;既要不断改革,又要保持秩序;既要盯住利润数字,又要培养员工。哪个管理人员能够把这一切都协调好呢?谁也不能。但是,为了卓有成效,管理人员必须正视这些对立面,以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。说白了,管理人员需要各种不同的观念。 　　 　　有效管理的五种观念 　　许多企业拥有执行能力,但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境:管理者过于沉湎于思考,从而做事不够果断,没有执行能力。我们都了解,官僚机构擅长规划和组织工作,但对市场力量却反应缓慢,而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应,但总是会出漏洞,于是又不得不做一些善后工作。也有一些公司这两种苦头都吃过,例如有些公司的营销部门能够做出宏伟的定位陈述,而他们的销售人员却不放过每一个可能的交易机会。 　　这两个方面确定了管理者的活动范围,每一个有效的管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。没有思考的行动是鲁莽的行动,没有行动的思考是消极的思考。管理者必须把两种观念结合起来,在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。 　　因此,我们提出五种管理观念,它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。 　　自我管理:反思的观念 　　组织管理:分析的观念 　　情景管理:练达的观念 　　关系管理:合作的观念 　　变化管理:行动的观念 　　如果你是一名经理,这就是你的世界! 　　 　　自我管理:反思的观念 　　我们所知的大多数管理人员每天都生活在新兵营,他们早就领教了新兵营的种种滋味。此外,在真正的新兵营中,士兵的主要任务是要学习队列和服从,而不是停下来思考问题。而管理人员迫切需要的是停下来思考,仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔?阿林斯基在其所著的《Rules for Radicals》一书中提出了一个很有意思的观点:事件,或“所发生的事情”,只有经过深思之后才会变成经验。他说:“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子,许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合,才能转化成经验。” 　　除非理解了管理的意义,否则管理就是盲目的。因此,我们把反思看成悬在体验和解释之间的空间,心灵在这个空间中充当着沟通的角色。我们可以这样设想一下,当你自己在参加一个会议,有人在会上突然大放厥词。或许你控制自己不去注意这种大喊大叫,或者不把这当回事――你毕竟听说过这个人在家里遇到了麻烦事。但是,为什么不利用这个机会思考一下自己的反应,不管这种反应是局促不安还是愤怒或是沮丧,当你进行换位思考之后,你或许就认识到自己也会有一些类似的情绪。你自己的反应现在就成了你的一种学习体验:你在体验和解释之间开辟了一个想象空间。这可以使一切都变得完全不同。 　　组织也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”(mirror people),它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”(window people)。它们需要能用两种方式看问题的管理人员,从某种意义上说,需要那种在拂晓时朝窗子外面看,能够透过他们自己的影子,一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。反思要超越自我反省这个层面。为了以不同的方式观察平常熟悉的东西――比如把产品当服务来看,或者把客户当作合作伙伴来看――人要向内看,因为向内看了才能更好地向外看。 　　善于反思的管理人员能够向后看,为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的,它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说,善于反思的管理人员能够正确地尊重历史――不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历