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论工程施工项目三级管理模式改进 　　摘要:工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明,集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果,发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言,模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。 　　关键词:工程 三级 管理模式 　　 　　1 三级项目管理模式存在的主要问题分析 　　 　　工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现和展示了企业的总体管理水平及形象。多年以来,施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领,担负施工的子公司各管一段,而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式,有其优势,也存在一些问题。 　　1.1 机构重叠、人员臃肿,导致项目非生产性费用支出加大。一个工程项目上场后,集团要设置项目指挥部,子公司也要设立相应管理指挥机构,两套或多套组织机构所设置的部门(特别是在子公司项目部之间)功能基本相同,定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加,不同单位之间发生的共性非生产性支出(如办公费、招待费等)将不可避免出现重复和浪费,致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过20%,甚至达到30%以上。 　　1.2 多头管理,不利于搞好项目成本核算与控制。学习邯钢经验,推行责任成本核算是施工企业行之有效加强管理、提高效益的手段和措施。在项目具体实施过程中,各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理,又要接受多个“婆婆”的指挥,同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量,企业要创商誉、谋发展,各方面关系要左右逢源、相互配合,使得企业管理层大部分人员一心多用,难以集中精力、静下来认真思考和落实项目成本核算开展,考虑寻求降低成本,提高项目效益之路,即便是有所实施,也可能使成本核算流于形式、停留在口头上,没有真正发挥应有的功效。 　　1.3 单位之间的部门功能重复,多头对外,难以形成统一基调。集团、子公司指挥部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续,各个单位都分别要与相应单位(如当地国土资源、水务、电力政府机关等)进行接触,使得本来一两个人、一个部门能办到的事情,需要上下多个部门、多个人来办。同时,办事人员在政策的理解和执行,也不可避免存在差距,在没有统一口径的前提下,形成单位之间落实和执行政策、标准上可能差之千里。 　　 　　2 对三级管理模式的改进建议 　　 　　参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求,结合矩阵式组织结构的特点,对一项工程,由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部,变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。 　　项目经理部经理由集团公司竞聘选派,对项目的全面管理负总责,是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由集团和各参建子公司共同选派,协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥;各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。项目获得的最终效益可以采用以投资(包括人、财、物的各项投入折合为综合投资)回报等多种形式进行分配。这种管理方式下,项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度,最大限度利用资源,做到人尽其才、物尽其用,从而将大幅提升项目的综合经济效益。 　　2.1 减少管理层次,扩大管理幅度,强化统一管理。在两级管理模式下,一个工程项目只设立一个项目部,各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位,其工作的目标是获得项目最大利润,指标是全局性的而非局部的。这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识,按照项目部总体规划和目标,统一思想,相互配合,改变两级管理下公司之间各自为战,互不沟通,资源难以有效利用的弊端。在一个整体之下,各参建公司在既有分工又要配合,通过在项目的整体目标密切合作,互通有无,相互支持,从而大幅提高资源的利用效率。 　　2.2 发挥物资集中采购优势,降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30%～50%为材料成本,因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下,可以通过对施工所需主要材料进行招标采购,汇小溪为江河,在保证材料质量前提下有效降低材料采购成本。哪些不能招标的地材也会因采购量的加大使单价降低。多数项目部对物