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论全面预算管理存在若干问题及对策 　　摘要：近年来，我国企业广泛开展全面预算管理，在实施过程中存在着一些认识和实务上的误区，如缺乏预算组织体系不健全、预算目标缺乏战略导向性、预算指标有效性差、考评机制不健全等，本文针对上述问题提出一些建议。 　　关键词：全面预算管理；问题；对策 　　中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）023-000-02 　　一、全面预算管理中存在的问题 　　结合我国企业实施全面预算管理的现状分析，目前企业在实施过程中存在着一些认识和实务上的误区，主要体现在以下几个方面： 　　1.预算组织体系不健全 　　企业的组织架构是全面预算管理顺利实施的载体在管理中起到支撑的作用。全面预算管理是一项综合性管理工作，涉及影响企业运营的各方面，关系到全体员工自身利益，全面预算工作的健康运行绝对离不了强大的组织保障。在发展过程中按照环境变化的需要，企业应不断调整自身结构，调整预算管理方式和流程。各级预算中心负责人一定要深入预算管理，成立专业部门通过科学手段协调和管理预算。 　　全面预算管理工作的基础保证是预算组织。但现实中全面预算组织体系的建立一直存在欠缺有待改进。有的企业没有根据规定设置特定的预算组织机构。预算决策往往没有专门的组织部门做出决定，仅仅由公司负责人或财务管理部门安排预算管理工作。企业在财务收支预算基础上逐步发展拓宽成全面预算，以至于一些企业将全面预算管理定位为财务管理工作。许多企业的生产销售等业务部门不参与预算编制过程，因此削弱了预算的规范性、集权性和严谨性，使预算工作的广泛开展受到限制，造成预算管理的软约束。在预算执行过程中没有基层业务人员的参与会使工作遇到很大的阻力。此外，由于多级组织机构的层次复杂庞大，管理协调难度加大，信息传递不通畅，贯彻执行不到位。 　　2.预算目标缺乏战略导向性 　　战略管理在现代企业需居于核心地位。全面预算管理是企业战略实施的支持与保障系统。其余的管理方式和方法一定要服从支持战略需要。全面预算失去作为战略导向性的能力导致预算目标短期化。现实中公司制定的预算指标往往是财务方面的指标，仅代表公司未来所期望达到的财务目标，不能反映为实现此目标公司内部流程和员工与系统方面的努力。公司的财务和非财务指标的制定仅仅停滞在部门层级，没有形成前后一致的全面预算指标体系。没有战略引导性的预算不能增加公司的自身价值和核心竞争力，没有预算作为基础的战略是没有操作空间的战略。 　　预算对战略的意义非同寻常，监测业务实施需要预算作指导，资源的良好配置需要预算提供详实计划，长期战略目标的推进需要预算作为工具，业绩的考核需要预算作为尺度。没有全面预算的指导，企业往往会出现短期行为，长期经营目标得不到高度重视，使短期目标与长期战略没有很好的结合，预算指标前后不一致，预算管理没有一致性，各年度、季度和月份预算的开展不能严格按照长期指标进行拓展细化，难以取得预期效果。 　　3.预算指标有效性差 　　全面预算管理是一项涉及公司部门方方面面的整合性管理系统工程。将企业的人财物信息进行整理统一，协调各部门、配置有效资源、战略指导经营，影响企业各个部门岗位的一种综合管理方法。全面预算展示了“集权下的分权制度”，预算指标是公司的行动指南，明确划分责权，层层落实分解。按照岗位需求合理配置内部资源，监控执行过程强调信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核使公司员工清楚了努力的方向和将要达到的高度，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”，改变以往“大锅饭”的分配机制，体现劳动价值、知识价值、技术价值，按自身价值与贡献取酬，有效提高积极性。而现在大多企业预算未涉及全面，编制费用预算的多，资本预算、业务预算少。企业责任中心不能按要求完成任务，责权利不清晰，导致部门中心之间协调沟通不顺畅，主动性差，企业经营效益低。 　　预算松弛是故意增加多余的资源消耗和增大预计的作业难度，并且蓄意使预计产出低于实际水平。其原因是压低产出预算数据致使实际经营效益增加用以获得较高报酬；或者设计有较大调整空间的预算，防止经营活动不能够按照标准完成的风险：或者增大费用支出预算指标，降低部门实现预算目标的难度。 　　预算松弛主要表现为，资源没有得到合理的分配，并且资源被过度消耗，信息失真和信息滞后影响公司领导层做出正确的决策。标准不严格导致预算差异分析不能反映出实际生产经营中存在的问题；预算松弛导致支出费用指标过低、利润指标过高，缺乏公正客观性。 　　4.预算考评机制不健全 　　预算管理的评价是对预算主体的组织及执行中的控制情况开展评价，包含预算机构及制度是否健全；数据来源是否可靠真实；是否按编制流程开展工作；是否严格执行预算控制等。现实中全面预算管理存在重编制、轻执行的现象，各职能部门和各级