2012年工作总结及2013年规划.docVIP

2012年工作总结及2013年规划 年终总结及2013年工作规划 2012年本部门在公司领导的正确指引下，在全体同仁和各部门的积极配合下，PMC部门积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然PMC部门成长时间不长，但在本年度工作中，通过物料计划，生产计划 ，生产产能评估分析，外发加工工序周期统计等，取得了初步数据分析，为今后提高整体订单交期打下了良好的基础。 根据部门工作的安排，2012年从开始的中心驿站管控排产方式到后来的数据分析，滚动排产等，做了很多的基础工作，使PMC部门的排产进一步与生产实际加工能力接轨，但同时，仍有很多工作没有开展或者不很完善，故在此2013年开始之际，重新审视与反思2012年的工作经历，检讨之前工作的不足，以便在2013年更好地开展工作。 第一部分2012年主要完成工作 1．生产方面：推行了以接到业务联络函为主导，PMC部门通过联络函了解市场交期及客户需求，再根据生产能力进行产能数据分析，尽量使排产科学化、合理化，通过产能数据分析，尽可能满足保证市场的需求，提升二次回复业务部的交期，在确保生产产能平衡，产值稳定的情况下，才可将超负荷的订单外发加工，虽然此种方法对提高一次交期没有帮助甚至影响一次交期，通过给生产超负荷的工作任务分化，使生产工作量满负荷运转，减少生产停机待料现象，在一定的程度上，给生产施加了一定压力，迫使生产主动提出加班，生产产值不会太低，对生产整体的出货产值上起到了一定的保证。 2.采购加工方面：在外发加工上，一直是消除内部瓶颈工序、平衡生产的重要途径之一，为了使采购外发更顺畅，在公司各级领导的大力支持与正确领导下起草并制定了外发加工的基本程序文件，通过总结和行业特性制定了基本工序外发时间周期表，在进入10月份以来，为了帮助采购在外发过程中更好的控制成本，PMC也相应提供了一个内部加工的基本评审价格，以便于采购更好的和供应商沟通，自进入12月份以来，为了统计分析各工序耗时，PMC也对采购周期统计作了相应的调整，以采购收到单工序外发申购单开始计时，以及工件回厂这段时间的耗时，对初步改善交期上提供了有利的数据分析，以对后续改善交期作出铺垫。 生产计划上要有重大突破，通过合理科学的，生产计划来支撑公司的交期改善。 6.关于内部分工：为了更好的配合业务提高客户满意度,PMC部把们每人具体事项做了以下分工。 PMC经理：业务二次交期的回复，外发工单加工的审核，外发工序的价格评估，外发技术的支持，外发回来后产品品质的判定车间瓶颈工序的分流指示，车间工作量和工作状态量的评估，每天PMC会议的主持召开及一些临时事项的处理。 PMC主管：业务，工程下单及时性的检查，生产现场系统数据采集工单的检查，每日系统过账，关单的处理。生产计划中产能分析数据上的指导工作，各部门异常问题投诉汇总及一些ERP系统数据的维护工作。 MC计划员：物料计划的跟催，热处理每日异常的处理，各生产课赶HRC的计划及直属课的生产计划排产，生产各课和采购的数据统计，每日PMC会议前的数据准备工作，物料辅料跟进计划等一些临时工单插单的处理。 PC计划员：业务联络函的收集处理整理，生产精制课的产能分析与排产计划，生产每日计划的跟进及异常汇报，精制课未完成计划工单的原因分析汇总，每周周报的数据整理等一些业务临时找单，查单，插单的处理。 外协计划员：购料申购单的请购，各部门烧焊的处理，不良工单的重补制作，工序外发单的申购，外发各项事宜的沟通等一些临时事项处理。 PMC部门存在的缺点与不足 1）信息管理和信息来源缺乏，对客户需求唯一的信息来源只有业务联络函，对业务联络函缺乏审核工作，造成每个业务员都可以随意写很多张客户需求工单，在生产力不足的情况下经常出现满足了A区，就满足不了B区经常的现象，对客户需求及满意度造成不好的影响。 2）对现场工作量状态掌控不详细，只能大概掌握每个部门的大致任务，知道是瓶颈工序，但具体到每张工单，每到工序无法做到，以致于不能提前外发，造成交期延误。 3）对两大任务分配部门生产和采购拿不出系统的管理依据，当生产和采购完不成计划工作时，也只能无可奈何，对每天PMC计划检讨会议上各部门提出的问题，拿不出可解决的方案，长期以来造成两大部门在完不成计划时，也成了顺理成章的事情，因此对交期造成很大的影响。 交期达成目标值45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月10月11月12月份份份份交期达成目标值15.018.020.022.023.025.028.030.031.033.035.040.0 为了完成2013一次交期目标，PMC部门从以下几个方