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通信企业市场化契约机制指导下内部结算探究 　　摘要：近年来，国内移动通信普及率攀升，行业新增空间缩小，市场竞争日益激烈，信息技术日新月异，互联网企业、终端厂商对价值链的侵蚀和挤压加大，为全面提高竞争力，公司战略转型，集中化和专业化趋势加强，通信企业集团公司内部集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。与此同时，经历多年高速发展之后，公司进入平稳增长时期，收入增长放缓，成本日趋紧张，亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，提高精细化管理水平，提高运营效率。在此背景下，通信企业集团内部亟需建立市场化契约机制，而市场化契约机制落地的途径和抓手就是内部结算机制。 　　关键词：市场化契约；内部结算；内部转移价格；成本定价法；市场定价法；协商定价法 　　近年来，国内移动通信普及率攀升，行业新增空间缩小，市场竞争日益激烈，信息技术日新月异，互联网企业、终端厂商对价值链的侵蚀和挤压加大，为全面提高竞争力，公司战略转型，集中化和专业化趋势加强，通信企业集团公司内部集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。与此同时，经历多年高速发展之后，公司进入平稳增长时期，收入增长放缓，成本日趋紧张，亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，提高精细化管理水平，提高运营效率。在此背景下，通信企业集团内部亟需建立市场化契约机制，而市场化契约机制落地的途径和抓手就是内部结算制度。 　　一、实施市场化契约机制的目的和意义 　　市场化契约机制是在全局利益最大化的前提下，以全成本核算为基础，按照责权利统一原则，在集中运营单位（服务方）和被服务单位（被服务方）（以下均称为责任中心）之间建立市场化结算关系和契约化服务关系，引导双方树立服务意识和成本理念，从总体上提高业务竞争力和成本使用效率的机制。实施市场化契约机制，最终要实现以下目的： 　　（一）统一服务双方责权利 　　理顺服务双方的责权利关系，将前端市场压力传导至后端，缩短后端和市场及客户的距离，增强后端的责任感，使其切实为业务品质负责；清晰界定服务双方在集中化过程中逐渐模糊的成本边界，按照“谁使用、谁承担，谁受益、谁承担”的原则，促使服务双方为自身成本耗用负责；客观量化双方的真实绩效和价值贡献，使组织激励更加有效。 　　（二）实现双向激励和约束 　　增强服务双方的协同共进和互动反馈关系，引导服务方增强责任意识、服务意识和效率意识，主动提升专业化支撑能力，改善业务品质和服务质量，关注价值创造，改进运营效率；建立以“真实业绩”为导向的内部管控模式，促使被服务方树立成本意识和权利意识，关注成本经济，避免不计成本使用资源，增强低成本高效运营能力，提升公司各个领域的竞争能力和运营能力。 　　二、纳入内部结算体系的业务梳理及商务模式分析 　　业务体系梳理是设计结算方案的起点，是制定结算价格的基础，需要根据业务实质将服务方提供的产品和服务划分归类，明确各类业务的具体内容、计量单位和统计口径等。业务体系大类可分为产品提供、研发技术服务、信息技术支撑和管理服务等，可以根据实际情况进一步细分，但颗粒度宜粗不宜细，做到可识别、可定义、可度量、可定价即可。最终的业务体系要全覆盖但无交叉，层级化但细分适度，可扩展但有条理。尚处于开发测试阶段、不宜内部结算和可内部结算但规模尚小的业务，暂不结算，待其成熟化和规模化之后另行纳入结算。 　　纳入结算的业务，须认真研究其商务模式，重点理清服务方在整体价值链中的地位和作用、上下游参与主体、与上下游主体的合作关系等内容，确定真正的内部交易对象和业务类型，设计科学的业务流程和交易模式，为制定合理的交易价格奠定基础。如果存在行业通用的交易模式，按照公平原则，应首先遵循行业惯例设计内部交易模式。 　　以通信企业的热线呼叫中心为例，热线呼叫中心为集中运营的服务方，依托信息化支撑手段，对热线呼叫中心的业务进行梳理，对收入、成本进行统计归集，进而构建热线呼叫中心与其服务对象之间的内部结算管理体系。热线呼叫中心的业务分为呼入业务、呼出业务和电子渠道业务；呼入业务又再细分至咨询、查询、投诉、办理。以呼入客户的号码归属为统计依据，可向各被服务单位分摊运营成本，收取结算收入。运营成本主要包括折旧及摊销、经营租赁费、人工费用、系统维护费用和其他综合费用。 　　三、内部结算制度的定义和内部转移价格制定的原则方法 　　内部结算指的是企业各责任中心，在因需要偿还相互提供产品等方面所发生的，按内部转移价格计算的债务而进行的一种手段。内部结算是调整各利益主体经营关系的重要手段，是标明产品价格的重要手段。 　　（一）为确保公平公正，发挥内部价格的价值发现和资源配置作用，制定结算价格应遵循以下原则 　　1.整体利益最大化原则。各责