制造能力提升规划.pptVIP

体系能力提升需要各层面强力推进与实践，并扎扎实实多年一贯。借鉴宝钢分公司、梅钢、不锈钢、特殊钢公司的系统能力提升成功经验和实施方案,关注差异、聚焦短板、借鉴活用，加快体系能力提升进程，快速提升体系能力。 纳入集团公司项目管理的范围： 建立组织体系和工作机制， 提升体系能力专项工作由总经理负责，主管副总经理主抓, 成立各推进组；集团公司协调小组进行协同支撑。 工作推进方式为：每月进行一次检查，一个季度进行一次评估，一年邀请宝钢专家进行一次评估。 实施总周期：2009年至2011年。按“现场调研→能力评估→短板揭示→行动方案→实施→小结”等基本阶段划分循环进行，以一年作为一个循环周期 近阶段行动计划 2009年1月，八钢销售采购能力诊断开始；组织能力管理诊断开始 2009年2月，八钢制造体系能力计划书编制完成 2009年3月，八钢销售采购及组织能力诊断报告完成，能力提升计 划书编制开始；制造体系能力提升工作先期启动 2009年4月，各体系能力计划书编制完成。 宝钢集团八钢公司 2008/12 八钢公司系统能力提升 三年规划设想 一 、制造能力提升三年规划设想 二 、能源管理能力提升三年规划设想 三 、设备管理能力提升三年规划设想 四 、基层管理能力提升三年规划设想 五、 体系能力提升总体工作方案 第一部分、制造能力三年规划目标 一 目标 八钢公司的制造能力全面提升 1、保持长材生产优势,不断优化工艺和流程,实施低成本战略,提升长材生产线优特钢一贯制技术质量管理水平； 2、加快板带产品移植速度，聚焦产品结构快速调整，快速形成具备稳定大批量生产品种钢的能力，不断增强板带产品盈利能力和竞争势力； 3、板带产线技术、质量及管理水平和指标水平接近宝分同类产线水平，优特钢技术、质量及管理水平和指标水平达到全国特钢企业中上水平; 4、过程变差缩小，过程稳定控制能力增强，质量损失降低； 5、工具方法应用能力全面提升，培养一批优秀的技术质量人才。 分年度目标 2009年 2010年 2011年 总体目标 八钢制造能力 重点导入、深化一贯质量管理理念 重点实施过程能力提升 完善规程体系完善一贯质量管理体系 重点开展产品结构优化，快速移植板带产品 掌握影响流程的主要因素并运用工具进行分析 进一步提升过程能力 产品覆盖率大幅度提升 对标挖潜,主要技术经济指标达到全国中上水平 重点产品实物质量稳定 制造过程基本实现精益化,并向精益目标挑战。 具备全部规划产品生产能力，并打造品牌产品,部分产品进入高档产品市场。 主要技术经济指标接近宝钢分公司水平 热轧产品达到宝钢分公司同类产品相当质量水平。 建设成西北及中亚地区最具有竞争力钢铁企业,基本实现制造过程精益高效。 推进一贯质量管理、开展一贯质量管理评价 建立长材（优特钢）一贯质量管理，完善板带一贯质量管理。 每月进行对照检查,每季度各制造单元依照评价办法先开展自评，并提交自评报告。公司组织专家对自评报告进行审核。 依据公司评审专家的评审意见，确定存在的不足，明确改进的目标、进度和对策。 公司定期组织复评，确认改进的程度、效果，明确下一步改进重点，实现持续改进。 二 规划期重点工作 一贯质量管理：目标: 通过三年努力和专业项目支撑，公司一贯质量管理能力得到提升，综合评分达到较好水平(600-800分)。 根据各单元生产特点细化“制造能力与产品实物质量对标体系”，进行对标指标群的分级、标杆确立、数据收集、实物解析和数据分析等工作，形成规范化、系统化，并将其纳入长期管理的范畴。 确定赶超目标、进度和举措，通过科研、攻关、技改、新建等多种方式实现改进和提高。 对改进效果每月进行分析,季度进行评估，不断完善和优化对标体系。 建立和完善制造能力对标体系 ：目标：建立和完善 “制造能力指标对标体系”、“产品实物质量对标体系”,制定对标指标体系，每年更新数据并制定当年赶超目标；至2011年，主要技术经济指标接近宝钢分公司水平。 加强过程控制管理，确定关键过程控制点和控制规范和控制目标，建立和推进SPC统计过程控制，实现过程能力的提升。 和宝分公司产线的比对，统计发现控制范围与控制精度的差异，针对差异进行分析，分析变差原因，制定优化路径。 建立推进项目，并持续改进化。 阶段跟踪，不断完善，纳入标准化管理。 建立每月分析制度。 以品种钢生产为试制验证，实施分步优化方案，达成同工艺要求同控制限，达成同控制限同精度水平。 提升过程控制能力，稳定产品质量： 目标：实现过程偏差一致率达90%以上 策划实施两个关于缺陷控制与标准的应用类项目。 主要完成带钢表面质量检测装备。 完成热轧\冷轧碳钢系列板带产品的缺陷图谱手册和控制技术。 提高表面质量监控： 目标