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面向ERP实施制造企业生产系统管理基础评价体系研究 　　[摘 要] 通过对中国制造企业ERP实施情况及其问题分析,提出并建立了生产系统管理基础评价体系。面向ERP实施的制造企业生产系统管理基础评价体系从现场管理的人、机、料、法、环五方面建立指标,在此基础上给出了各指标的参考权重并讨论其算法,为制造企业ERP实施提供科学的、定量化的决策支持工具。 　　[关键词] 生产系统;管理基础;评价体系 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010. 01 . 025 　　[中图分类号]F270.7;F272.5 [文献标识码]A[文章编号]1673 - 0194(2010)01 - 0060- 04 　　 　　以欧美等工业化国家制造方式为背景产生的ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)系统,经过50多年的不断应用、发展和创新,已成为企业管理的有效工具。ERP在带来全新信息技术架构和集成的企业流程的同时,也存在着诸多问题,这既有实施企业能力与实施过程保证方面的原因,也有理论研究与应用指导方面的问题。在对ERP在我国实施存在问题分析的过程中不难发现,多数企业ERP实施失败主要是因为管理基础薄弱,无法支持企业持续稳定的发展。对于制造企业,生产制造系统是管理基础最核心、最重要的部分,它的好与差不仅影响供应链、财务、人力等系统的有效实施,更能影响企业的生存发展。子系统良好有效地运行是ERP实施的保证,尤其作为企业核心竞争力的生产系统更是企业实施ERP的原动力。也就是说要保证ERP的实施,就要确保生产系统的成功运转,即要保证生产系统的管理基础处于ERP实施的基准之上。 　　因此,本文拟对面向ERP实施的制造企业生产系统管理基础水平的评价和测度问题进行研究,建立面向ERP 　　实施的制造企业生产系统管理基础评价体系,以量化的方式回答制造企业是否具备实施ERP的能力。 　　 　　1 我国制造企业ERP实施情况与问题分析 　　 　　1981年,沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件,开始了MRPⅡ/ERP在中国应用的艰难历程。从20多年的实践看, ERP在中国企业的实施效益与效果并不尽如人意,能够真正发挥软件的优越性能,并将其转化为实际经济效益的企业并不多。据不完全统计,在国内所有的ERP系统应用中,按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%～20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%～40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%～20%中大多为外资企业[1]。笔者通过查阅大量国内外相关文献与资料,从管理角度对我国制造企业ERP实施中的问题进行了分析,原因大致如下:①实施过程支持不够;②企业能力不足,管理基础差;③对ERP技术与管理的认识存在误区;④评估与诊断活动的开展不充分不到位;⑤实施策略照抄照搬;⑥子系统融合、集成不够等[2]。 　　我国企业实施ERP是一个管理问题,而管理基础差,不能满足ERP实施的基本要求是造成这一问题的根本原因。当前的信息技术虽已提供了能够完全实施ERP系统的环境,但ERP仍不能完全实施,除了企业管理基础差这一根本原因之外,还在于企业整体管理系统中存在与之不不相适应的薄弱环节,生产制造系统、分销系统、采购系统都会影响最终的实施效果。作为制造企业核心竞争力的生产系统不仅可以保证供应链、财务、人力等系统的有效实施,更能保证企业的生存发展。要保证ERP的成功实施,就应首先确保生产系统的成功实施,即要保证生产系统的管理基础处于一定的标准之上。因此,我国制造企业在实施ERP之前,就应该对生产系统管理基础的评测理论、评测技术等方面展开系统研究,以期建立科学的、可量化的方法,为制造企业ERP实施工程提供有效的决策咨询。 　　 　　2 面向ERP实施的制造企业生产系统管理基础评价体系分析 　　 　　对于面向ERP实施的制造企业,其生产系统管理基础是通过现场管理表现出来的,反映在生产现场五要素――人员、物资、设备、制度、环境等方面。因此,在评判生产系统管理基础能否确保ERP的实施时,可从人、机、料、法、环等角度分析并建立评价体系,使评判更加具体、全面,更具说服力,更能如实反映制造企业生产系统的管理水平。 　　一个理想的制造企业生产系统管理基础的评价体系应满足以下目标:员工对生产系统有一定的认识水平和驾驭能力,能满足岗位要求,并得到学习成长空间;确保设备在良好的受控运行状态,可以让企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上;确保物料符合要求,摆放便于操作,保证生产的随时正常进行;确保生产管理的标准化、规范化,保证各项工作有秩序和高效率的进行;创造干净、安全、舒适、环保的工作环境和生活