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面向制度和内控流程管理研究与实践 　　一、引言 　　在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。 　　内部控制的雏形形成于20世纪40年代以前，1936年美国会计师协会发布的《注册会计师对财务报表的审查》文章中第一次提出了内部控制的概念，将其定义为：“为保护现金和其他资产，检查账簿记录准确性而在公司内部采用的各种手段和方法。1949年，美国注册会计师协会（AICPA）所属的审计程序委员会（CPA）发表了《内部控制：系统协调的要素及其对管理部门和独立会计师的重要性》的专题报告，将内部控制界定为：“一个企业为保护资产完整、保护会计资料的准确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门制定的各项政策，所制订的政策、程序、方法和措施，强调业务的全流程管控，强调控制范围不仅仅局限于事后的单据规整和会计记录，更应当做好事前、事中的业务管控。 　　近年来，国内企业也越来越重视内部控制管理，从风控视角重新梳理企业制度和业务流程。国资发评价[2012]68号《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》中明确中央企业的内控建设有六大项任务内容，其中第三项“立足企业实际，建立健全内部控制体系”明确指出，各中央企业要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企业实际，倡导全员参与，注重控制实效、防止流于形式，抓好内部控制建设的基础工作和关键环节。“管理制度化、制度流程化、流程信息化”精准地把握了内部控制的实质。 　　作者所在单位为煤炭行业大型央企，一直从事企业管理和信息化工作，基于多年的理论研究和实践经验，完成了本文的主要内容。 　　二、企业内控建设与提升路径研究 　　结合内控管理的过程控制理念和多年工作实践，我们认为，企业内部控制建设与提升的核心就在于“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。 　　（一）管理制度化 　　通过相对固化的制度来落实企业的战略和经营思路，是企业从人治走向法治的必经之路。制度建设可以粗放、可以详细，但一定要明确管理层思路和业务管控模式及方法，让员工清晰地了解应该朝着哪个方向去做，发挥员工的主观能动性，才是制度想要达到的根本，是企业内部控制体系建设的第一步。 　　（二）制度流程化 　　制度流程化，从诸多方面保障企业内部控制体系的正常运转，为企业日常经营活动提供有力支撑，是企业内控体系建设的重要要素之一。通过业务流程的细化和梳理，第一，明确部门及岗位的职责内容，清晰表达部门与部门、岗位与岗位之间的相互传递关系；第二，明确流程走向和流程节点，细化流程内容和控制标准，让员工通过业务流程很清楚应该做什么，不该做什么，保障业务流程的运转；第三，明确各个控制节点的输入输出单据，实现内控留痕化管理，以便流程追溯与复查；第四，明确重要节点绩效考核与评价的要点，落实控制与绩效的关系，强化控制的执行力度。流程化是制度的落地和细化，强化了制度的可操作性和执行力度。梳理并细化业务流程，完善员工业务流程操作手册，是企业内部控制体系建设的第二步。 　　（三）流程信息化 　　将管理制度的理念和业务流程的流转路径内嵌在信息系统中，这种“强制性”将在很大程度上提升制度的执行效率，同时在企业资源整合、数据信息集成等方面，信息化亦发挥了功不可没的作用。信息化用审批流、工作流等把业务流程固化，通过固化的工作严格按流程执行。将业务流程信息化，是企业内部控制体系建设的第三步，也是必不可少、不可或缺的关键一步。 　　三、通过信息化手段将内控措施落实到业务流程中的管理实践 　　在企业的各经营业务之上，以战略为中心，以流程管理为基础，通过绩效管理和风险内控管理措施，对各项经营管理过程进行管理和控制，保障战略和经营目标达成的管理方法和系统。 　　利用IT系统手段解决以上不同层面的问题及困惑，需要充分考虑系统的架构设计及支撑建设，整体的设计依据以下两点进行建设： 　　以流程为载体，实现制度、风控、岗责、绩效、战略相融合； 　　依托流程指引实现流程执行； 　　（一）以流程为载体 　　将企业所有与流程相关的要素进行融合，以流程为载体，承载战略、制度、风险与内控、岗责与绩效目标，实现这些要素与流程的联动，作为流程指引的流程要素。当其中一点发生改变时，能够实现流程相关人员的及时通知。 　　这些相关的信息如果有对应的系统支撑，则与这些系统实现集成，如尚未建设，则考虑借助流程管理平台本身的功能实现。例如可以通过定时与制度系统保持同步，从而实现检测制度系统中的全部改动，并通过制度与流程指引的关联，直接提醒流程负责人制度的变化，并可以随时看到流