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浅谈公有制企业中小型软件团队项目管理实践 　　摘要：该文以笔者在实际工作中的项目经验为基础，结合软件项目管理相关理论为指导，从开发人员管理、软件质量管理、软件配置管理三个方面探讨了软件项目管理知识在大型国有化工企业中的软件项目管理工作中的应用。 　　关键词：软件项目管理；软件工程；管理；质量 　　中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）21-0247-02 　　1 背景 　　随着信息化进程在国有大型化工企业中的推进，越来越多的企业提出了针对自身特点的管理类应用软件的需求。为了更好的完成这些软件开发和应用推广工作，各大企业纷纷组建具有自身管理特色的软件开发队伍。但是，由于国有企业在体制方面具有的天然特殊性，其内部的软件队伍在项目管理工作中无法完全照搬体制外软件企业的管理制度和方法，所以，如何在企业中依据企业特色做好对企业内部软件开发队伍的项目管理工作就成了团队管理者需要认真面对的新课题。 　　2 开发人员管理 　　国有大型企业较普通民营企业相比，存在诸多特殊性，如管理体制为公有制，资本运作方式单一，企业成立历史较长等，但是，其管理特色与专业的软件开发团队的在理念上存在或多或少的相悖，因而在项目管理工作中是不能直接照搬体制外专业软件队伍的项目管理经验和方法的。 　　在企业中建立软件开发队伍的首要问题，是如何使开发小组具有很强的凝聚力，从而使组内每个成员的优势发挥出来，尽可能的做到高执行力，有效的服从管理人员的指挥，确保软件开发质量。在笔者曾经参与的项目中，团队开发人员是按照下文中的方式进行管理的。 　　2.1 划分开发小组 　　想要在非IT企业内以其自身员工为团队成员组建一支软件开发队伍是非常困难的，因为，专业软件团队的成员一般具有如下几个特点： 　　1）计算机相关专业毕业； 　　2）具有良好的计算理论和应用素养； 　　3）拥有足够的代码开发技能； 　　4）精力充沛，富有创造激情。 　　因此，依据软件项目管理中团队组成的基本理论，可以在团队建设的初期仅建立一个或数个软件开发小组。一般情况下，小组具有如下几点特征[1]： 　　1）至少有两个人； 　　2）他们具有相似的特长或技能优势； 　　3）他们为一个共同的目标或任务而工作； 　　4）每个人都被分配了一定的角色或职责。 　　这里有一点需要注意：整个小组的规模是影响小组效率的一个重要因素，另外，小组成员的技术高低搭配也是人员管理中非常重要的一环。所以，在企业中“科班”出身的职工少之又少的情况下，一定要确保每组成员中配有1到2名计算机专业“科班”出身的职工。之所以做这样的人员搭配，首要原因是需要团队之间在进行技术沟通时，受过专业理论及技术培训的人员可以更快进入角色，技术交流障碍少，另外一个更加重要的原因则是可以沿袭大型企业特有的“师带徒”传统，一个“科班”出身的职工带一名到数名不等的徒弟，传授技能知识和或引导徒弟自主学习，从而更快更好的培养团队需要的软件技术人员。 　　2.2 小组成员的角色及分工 　　在确立了小组的人员搭配之后，要做的第一件事情就是明确人员责任。在TSP（Team Software Process，团队软件过程）软件队伍管理理念中，将开发小组分成了包括小组组长、开发经理、计划经理、质量/生产经理和技术支持经理在内的5种不同角色[2]。然而，由于国有企业较专业的软件开发企业具有管理上的特殊性，因而在人员责任分配方面就不能够按照上述职责划分建立角色，就笔者的从业经历来看，在大型国有非IT企业中建立软件开发小组时，可以将开发人员分成以下几种角色：软件组长、开发副组长、系统副组长、执行组员。 　　2.2.1 软件组长 　　软件组长是团队中领受和执行工作任务的管理枢纽，通常情况下，这个人需要非常清楚团队中每个成员的技能优势和专业特色；在任务分块和分派过程中，能够将工作任务精准的分发到最适合的人选手中；能够通过有规律的开发小组会议获取各成员的工作量和工作质量信息；完善项目的工作报告等。 　　2.2.2 开发副组长 　　开发副组长在团队任务的执行过程中起到的作用不可或缺，TA需要带领团队成员协助组长制定项目执行计划；完成项目管理过程中各工作块的实际任务；对项目各进度进行全程跟踪等等。 　　2.2.3 系统副组长 　　负责软件开发的环境搭建，数据库维护，服务器维护，其技术经验最为丰富，适当情况下可加入开发组参与项目开发工作。 　　2.2.4 执行组员 　　每个小组的组员是项目计划有效执行的基石；项目进行过程的最直接参与者；团队管理中各标准和规章制度的执行有效性的最直接检验者；可兼任小组会议的记录者。 　　这里需要说明一点，依据笔者经验，由于种种原因造成了企业内软件部门的管理人员