ibm对莲花经典并购始末.docxVIP

并购是为了双赢 　　我们所熟知的并购常常同斗争联系起来，并购前后相互的勾心斗角，无休止的猜忌，一场并购往往制造了很多的不信任，这些不信任严重的削弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。 　　看看四年前的瀛海威吧，这家当时几乎代表中国互联网全部的公司已经倒下了，它是倒在资本并购后的斗争锋利的刀刃下，并购瀛海威的中兴发是霸道的并且缺乏尊重瀛海威原有战略和企业文化的精神结果是一场双输游戏。 　　ibm没有把自己的战略目标强加在莲花公司身上，强行改变莲花公司，它是在尊重莲花公司自身战略的基础之上，自然地把莲花公司融入到ibm战略布局中的一部分。如果当初中兴发能够学习ibm如何谦虚恭敬地对待它并购对象，也许瀛海威的结局将是另外一番样子。 　　管理大师德鲁克曾说过这样一句话：不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能为所并购企业的发展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功；要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户，并购是融合的。而且这种融合是建立在尊重的基础之上，ibm对莲花公司的并购就十分完美地贯彻了这一原则。特别在it企业的并购之中，这一原则更是犹为重要，如果无法做到这一原则，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，对于it企业来说，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。 　　中国it企业在最近2年也掀起了一波又一波并购热浪，但我们无法在其中找一个完美的例子，相反我们可以举出一大串失败的例子，如搜狐对chinaren的收购，搜狐缺乏像ibm那样宽大的胸怀，它把chinaren的业务几乎全部摧毁了。 　　同样还有联想收购赢时通，现在联想很多业务已经开始和赢时通重合了，联想没有像ibm那样的勇气，退出所有和莲花公司可能产生竞争的业务，因ibm在并购莲花公司前就已经深思熟虑，它并购莲花公司的目的是更好的发展莲花公司，而联想对于并购赢时通的目的恐怕到现在自己都说不明，所以它现在只能寻找卖家把它重新卖掉。事实上，联想这样的问题在它最近收购的汉普咨询中也存在，联想有没有勇气放弃与汉普有冲突的业务？ 　　我们只有两个字来评价这场距今已久的并购——漂亮，ibm在这场收购中的每一步、每一个人都是那么完美无缝、恰到好处，自然、和谐、完美，这简直就是一场无可挑剔的艺术表演，任何可能的不和谐都被成功地避免掉了。 　　波士顿的一家咨询公司统计，it业中75%的并购都以失败告终或运行效率不高，也许我们得从ibm寻找一些方法，把并购变成一种完美的艺术。 　　资本历来都是傲慢和霸道的，以致收购往往陷入“联而不合”的尴尬局面。而ibm在收购莲花公司后通过对企业文化的充分重，不仅成功地整合了莲花公司，而且使莲花公司为自己创造了巨大价值。 　　ibm对莲花经典并购始末 　　1995年6月5日，ibm董事长兼ceo郭士纳给莲花ceo吉姆·曼兹打了一个电话，声称将会以64元每股的价格发出现金要约，并希望后者同意这笔交易。震惊的曼兹马上就拒绝了，但两天之后无可奈何地接受了35亿美元的出价，这在当时是软件业历史上最大的购并案。 　　但是一开始的情形看起来与最终取得的成功格格不入。批评家指出，莲花将被ibm的官僚沼泽所窒息，她独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中。评论人士还说，莲花的顶尖软件开发人员将会离开，ibm将只会留下一个价值35亿美元的空壳。不仅如此，最初的业绩表现似乎支持这些论点。在购并后的最初几个月里，ibm面临着削弱莲花前景的打击：notes正遭遇围攻，而notes正是ibm此次购并的主要目标。它受到的挑战来自于因特网和万维网的挑战，尤其是他们提供了与notes类似的功能但是安装和使用更便宜方便。行业分析家们开始宣扬notes死了。华尔街日报95年11月头版的一篇文章对ibm-莲花的购并提出质疑，认为ibm可能永远也不会收回为购并付出的高价。 　　然而从现在来看，无论按照什么衡量尺度，这个交易都是非常成功的，几乎达到甚至超出了所有的战略和财务的目标。ibm现在成了一个细分市场的领导者，对莲花来说，ibm到来提供了大幅提升它的旗舰产品notes的资源，而且没有以牺牲公司使命和文化为代价。而且这个交易的价值不仅如此，ibm的出价将莲花从微软咄咄逼人的攻势下挽救了出来。 　　并购莲花公司符合ibm战略转型的需要，它和ibm发展战略结合为购的成功奠定了基础。 　　实际上，购并莲花公司是ibm转型的一个重要战略步骤。在大量的市场和关于莲花公司前景分析的基础上，汤姆森确信莲花公司不仅填充了ibm软件产品线的空隙，而且将成为使ibm改造成软件供应商的包含六部分的战略主要支柱。尽管运气经常在成功的交易中扮演角色，但是此购并在一开始就因为深具洞察力的战略计划