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业务资源价值链增值案例模型与应用 　　找到各个业务点的价值和关联性的内外资源，运用价值关联策略将其有效组合嫁接。 　　 　　公司间的竞争一定是业务资源价值链的竞争。价值链增值战略决定了一切竞争状态。因为对所有的企业而言，企业面临的竞争环境发生了三个深刻变化： 　　第一、品牌集中消费开始，顾客随机消费结束，顾客资源愈来愈集中到行业领先品牌；第二、单一竞争优势迅速消亡，系统竞争优势持久存在，企业愈来愈靠整体优势或产业链建立持续的竞争力；第三，单一价值主导市场结束，整体价值转移时代开始，消费者愈来愈靠感知企业的整体价值决定其购买意向和行为。 　　这三个变化其实告诉我们，企业在如何打造竞争力和建立持久竞争优势方面，需要进行调整或变革，出发点就是要“打造业务资源价值链，实现企业的整体价值及价值增值”。 　　 　　案例导入：绿盛公司为什么成功 　　 　　杭州绿盛食品有限公司成立于1993年，主要生产和销售牛肉干。在最传统不过的行业――牛肉干，从2001年开始，公司每年保持着“翻一番”的发展速度，到2006年实现全年收入超过6亿元人民币，现已发展成为全国最大的牛肉干生产商。 　　按照传统的思维、观念和销售手法，在传统的休闲牛肉干行业，绿盛获得如此的发展速度和销售业绩是无法想象的。休闲食品行业，一直属于低门槛行业，拥有少量资金和设备生产条件即可进入，很难有哪家公司做成行业规模或领先地位。竞争对手众多，彼此也没有形成自己的竞争力和竞争模式。 　　绿盛却从业务资源价值链角度，通过“开拓新竞争空间、资源嫁接开拓新品类、游戏植入式广告和绿盛博客漂流瓶活动(网络营销)等策略，整合各种业务资源，形成了业务资源价值链，开拓了崭新的竞争空间，赢得了顾客。具体如下： 　　 　　1、开拓新竞争空间 　　 　　绿盛在刚起步时，甚至很长一段时间内，其产品“牛肉干”是不具备独特竞争优势的，就是“大路货”。绿盛显然看到了这一行业的竞争状态和发展机会。它在行业内将其他厂家远远甩在后面最初的办法，就是撇开产品竞争的原始形态，从抢夺售点面积开始。 　　具体做法就是与各大超市合作时，不管条件如何，绿盛一定要拿下最大的货架陈列面积，全部摆上绿盛的产品。这样做解决了两个问题：一是货架陈列面积本来是一种市场资源，我占有了，其他厂家或跟进者就没有机会了；二是货架陈列面积很大，品牌的视觉和传播效应就出来了，“我最大，自然我就最好”，提高了顾客的整体感受，也带给顾客整体价值感。 　　这实质上是开拓了新竞争空间。竞争空间占有了，顾客的需求和市场自然就激发出来了。这是打造业务资源价值链的第一个环节，也是绿盛整合资源的重要尝试之一。 　　 　　2、资源嫁接开拓新品类 　　 　　业务资源价值链的核心载体就是产品。绿盛打造业务资源价值链的另一个表现就是开拓新品类“农夫与海”时，启用“鱼皮＋牛肉”的技术配方和工艺，提出“鱼柳夹心”新产品概念，而且实现了牛肉干糖果化包装和销售。这是绿盛整合资源，实现资源复合增值的策略表现，实现了海洋资源与陆地养殖资源的有效嫁接。 　　根据传统行业竞争思维，牛肉干就是牛肉干，鱼肉就是鱼肉，二者亳不相关，产品或服务的形式呈现单一状态。资源嫁接理论却告诉我们，毫不关联的两种资源通过某种属性的链接，可以产生巨大的复合价值。 　　 　　3、游戏植入式广告 　　 　　　绿盛在推出“QQ能量枣”时，采取资源整合手法和市场策略，依靠游戏网络，一下子把整个业务资源价值链打通了。 　　2005年7月，一个偶然的机会，绿盛董事长林东接触到了网络游戏《大唐风云》；第一次接触网游的林东被这款网游恢弘壮观的场景和浓郁的传统文化气息深深地所吸引。 　　牛肉干是否可以和网游合作，让士兵们吃绿盛牛肉干“QQ能量枣”补充能量，从而让玩家都接触，了解绿盛牛肉干呢?。结果，林东将“QQ能量枣”镶嵌在网络游戏《大唐风云》里的“游戏商务平台”，绿盛靠这一“增值因素”，系统竞争优势随之建立，即顾客形成了“网络认知――产品情感体验――激发消费需求――到超市现场购买’的竞争通道。 　　 　　4、绿盛博客漂流瓶活动 　　 　　如果一个企业经过一段时间的市场运作，实现了优秀的产品、较高的市场铺货率、庞大的顾客群体和终端销售陈列面积，这是企业的竞争优势，但是按照传统的营销手法，彼此又是割裂的，所以公司遇到了营销瓶颈。该怎么办? 　　绿盛在2007年发起、组织的“绿盛博客漂流瓶活动”，即依靠虚拟网络，与“企博网”合作，搭建一个庞大的博客群体在网上“交友、交流、参与购物有奖活动”，同时将公司的各类产品和“活动方案”附有漂流瓶和包装上，1000万个漂流瓶在国内各大超市中出现，同时带有活动方案的海报和活化陈列在终端售点张贴。 　　绿盛的这一营销创新，实现了“调动顾