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中庸管理决不是“和事佬” 　　与任正非“狼性文化”相比较，中兴通讯的创始人侯为贵多年来走的是一条 “温清文化”的中庸管理之道 　　 　　中国电信业者在印度与美国的业务受阻之际，中兴通讯在欧洲市场获得突破，拿下了2亿欧元的订单。这再次印证了中兴通讯不愧为“机会主义者的榜样”，让我们看到了其以“温清文化”著称的中庸管理。不过那不是被人们误解为折中主义的中庸之道，而是“君子而时中”的成功实践。难怪中兴新帅史立荣对自己被视为“第二个华为”极为不快：“我们更加透明，而且不那么咄咄逼人。” 　　 　　踏准市场鼓点的“君子而时中” 　　与任正非“狼性文化”相比较，中兴通讯的创始人侯为贵多年来走的是一条中庸之道。其“温清文化”属于中庸管理。无论这种标签是否准确，侯为贵领导中兴数万余名员工成功探索出了一条符合中国实际、体现中华文化的中兴之路，其管理模式2009年获得了有着中国企业管理领域“诺贝尔奖”之称的“袁宝华企业管理金奖”。 　　中兴通讯精准地踩着中国电信企业的发展鼓点，几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会，就是“君子之中庸也，君子而时中”精神的生动体现。1996年，侯为贵抓住资本市场契机，对中兴通讯实施股份制变革，1997年成功上市；此后的中兴通讯迈入高速成长期。比如对联通CDMA和中国电信小灵通的投入，使中兴通讯连续几年大获全胜，在2004年的250亿元销售额中，小灵通就占了120亿元。2007年10月，中兴通讯举债40亿元投入TD-SCDMA（简称“TD”），在当时TD牌照未发的情况下，对TD前景胸有成竹。果然，2008年4月1日，中国移动TD-SCDMA在北京、上海、深圳等八个城市试商用放号，正式启动中国3G手机市场，中兴通讯在市场竞争中获得了主动。 　　踩准每一个市场热点，决定的因素是背后的道，即对商业文明道义上的追求。中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向，积极推动技术与市场紧密结合，把握市场脉搏。在秉承服务客户的理念指导下，将客户随时变化的要求作为一种市场信息，用于指导企业的发展方向，“君子而时中”就没有悬念。另外，以讲诚信的君子之道克服市场的不确定性，就有望获得更多的支持。中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家，在当时有很多企业借钱不还成风，侯为贵最先按1：2（美元比人民币）的比价偿还了一部分；后来美元升值到1：4后，又按新的比价偿还余额，当时连借方也感到意外。无独有偶，北大方正比中兴通讯做得更加彻底，当初借了人家10万元创业，最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值。 　　中兴通讯对市场机会的把握能够做到“君子而时中”，不是投机而是建立在坚实的积累之上。中兴通讯每年的研发费用占销售总额的10%以上，力争为产品开发和技术创新提供更多的资金保障。中兴通讯2004年在香港联交所挂牌上市，对于所募集的31亿港元资金，除了用于海外市场的开拓，还拿出了四成用于3G等新技术的研发工作。他们除了将30%的专利资源投放在现有技术的改进和升级上，另将70%的专利资源投放在前瞻性技术和具有广泛市场前景的通信技术上。从CDMA技术上就能看出来，中兴的投入是长线投资，而并非短期投机。联通在2000年时才决定要采用，但是在1996年中兴就开始投入研发。经过长线投资的积累，坚持自主研发形成核心技术能力，在未来的竞争中占据主动就具有了足够的优势。 　　 　　“君子而时中”不是“折中” 　　中兴通讯“君子而时中”的成功实践，有助于消除人们对中庸管理就是搞折中的误解；以为折中就是“扣其两端，允执其中”的必然结果，那是一个千古陈词。《中国青年报》曾经报道：昆明市盘龙区的张大妈对社区里的两棵夜来香树产生了烦恼，因为她患有严重的支气管炎，对夜来香的花粉特别敏感。为维护个人利益，张大妈要求移走这两棵树，却遭到了社区里部分人的反对。反对者认为，个人利益不能影响整个社区居民的利益。经过市民在媒体上半个多月的激烈讨论，当地有关部门采用的办法竟是把两棵夜来香移走一棵。这种“折中”的办法似乎可以从中庸之道那里找到依据。 　　我们可以由此看出中庸之“中”的两种含义：一个是对中庸之“中”作“射中”的理解，如《海国图志》中说：“知炮不在大不在多，并不专在仿洋炮之式，惟在能中与不能中”；再一个是对中庸之“中”作“中间”的理解，“扣其两端，允执其中”的通常理解就是如此，似乎中庸就是折中、用中、执中，可以不讲原则地进行平衡调和。作为学术之争，弄清两者的关系是专家们的事，但是用之于中庸管理，优劣立见，后者显然是“和事佬”的糊弄人。在夜来香的例子里，“折中”的办法看似把两方面的利益都维护了，实际上谁的利益都没有维护好，双方都不满意，也没有真正解决问题。 　　这反过来证明了中兴通讯中庸管理示范意义的重要性，如果不能像中兴通讯那样做到“君子