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北京翻译研修学院小结 HYPERLINK 战略协同:构建企业集团核心竞争力 一、战略协同的概念和理论战略协同（Strategic Synergy）是公司战略中的一个重要的概念，最先由安索夫提出。1965年安索夫在《公司战略》中把协同作为公司战略四要素之一，并阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。1985年波特在《竞争优势》一书中指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容，分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特指出，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应。1990年哈默和普拉哈拉德在《企业的核心竞争力》一文中指出，核心竞争力是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识，发展不同下属企业可以共享的技术或能力并通过协同应用到不同的终端产品上是成功企业的主要战略目标。综合上述学者的观点，战略协同是指两个以上的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。通常一个企业集团的战略协同既有内部的也有外部的，以内部为主还是以外部为主反映在企业集团经营领域是专业化经营还是多元化经营，专业化经营企业集团势必更多在外部寻求战略协同，多元化经营企业集团主要在内部进行战略协作。战略协同效应是指通过战略协同，企业集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和，即1+12。战略协同效应在上市公司购并中可以通过股价变化直接观察到。关于战略协同效应的产生机理比较有代表性的解释来源于资源能力理论。资源能力理论强调，建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并通过协同将他们应用到各种最终产品上。从资源能力理论的观点看，战略协同是企业集团在成员单位间共享资源和能力，建立竞争优势的活动。战略协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化等隐形资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。资源能力理论认为，有形资产的共享协同容易被竞争对手模仿，而隐性资产是企业所独有的，可以不同的方式和组合为所有成员服务，其协同模式难以被竞争对手模仿，对构建核心竞争力更有价值。根据资源能力理论，战略协同的目的是构建核心竞争力，获取长期竞争优势；战略协同策划与实施以充足并可以共享的资源和能力做基础，是一个系统工程，要量力而行；尤其要注意在隐性资产方面的战略协同；要合理预测战略协同的成本和收益，避免得不偿失，掉入协同陷阱。中国企业集团重视协同产生的短期效益，忽视协同在构建核心竞争力的作用；重视利用有形资产进行协同，忽视利用隐形资产进行协同；在战略协同策划中忽视战略协同对自身资源能力的要求，在实施中缺乏系统性思维;高估战略协同效益，低估战略协同成本。这些都是中国企业集团战略协同效果不好甚至失败的根源。 二、战略协同机会的识别准确识别协同机会是战略协同的前提。表面看来，在企业集团内部能够共享活动、资源和能力的机会似乎很多，但要从纷繁复杂的企业集团内外部联系中识别出有价值且可供实施的协同机会无疑是一项艰巨的挑战。为了识别协同机会，专家们研究出了许多分析框架，运用广泛的主要有波特的价值链分析法。价值链分析法，通过对价值链中每一种业务行为的关联性进行分析，来明确关联是怎样使成本得到降低或是使差异化程度得到提高的，从而选择低成本领先、差异化还是专注经营竞争战略。价值链分析法将不同业务之间的关联划分为有形关联、无形关联和竞争性关联等三种类型。当共同的客户、渠道、技术、生产和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，就产生有形关联。无形关联源于不同价值链之间技能的传播和共享。竞争性关联出于应对多领域竞争者需要将自己在各个行业中的业务连结为一个整体。三种类型的关联可能同时存在。涉及某些价值活动的有形关联能得到其他价值活动中无形关联的补充。当多领域竞争对手存在的时候，有形和无形关联也常常同时存在。但不同类型的关联产生竞争优势的方式是各不相同的。识别协同机会要从关联的可能性、经济性和可操作性上综合分析、评价和筛选。一般过程如下：首先，分析和评价采购、生产、销售、研发等业务活动和基础设施中共享的可能性（有形关联）。要考虑：（1）共享业务活动是否涉及运营成本或资