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高等学校管理人员工作范式 　　在1960～2000年的40年间，高等教育进行的管理变革中先后借鉴了规划、设计、预算法（PPBS）、零基预算（ZBB）、目标管理（MBO）、战略规划（strategicplanning）、标杆管理（benchmarking）、全面质量管理/连续质量改进（TQM/CQI）、流程再造（BPR）等诸多企业和商业组织的管理理论。高等学校根据自身的特点，将这些管理理论加以改造与植入，形成了现阶段的高等学校管理模式，并且在持续地探索与改进已经形成的管理模式。相应地，作为高等学校管理模式运行载体之一的管理人员，其工作理念与方式都必然要发生调整，以适应高等学校与自身职业的双重发展需求。 　　“范式”这一概念最初是美国科学史家库恩在其《科学革命的结构》一书中作为科学方法论的概念提出的。对于一个学科的发展而言，范式主要指从事某一学科或领域研究的群体所共有的信念、规则乃至行为，这种信念规定了研究者们共同的基本观点、基本理念和基本研究方法，为他们提供了共同的理论模型和框架结构，从而成为学科的一种共同的传统并为该学科的发展规定了方向。基于此界定，“范式”是高于理念与方法的上位概念，同时具有理论与实践指导意义。本文借用“范式”这一术语用于高等学校管理人员的工作之中，从新的视角重新归类、整理并定义管理人员纷繁复杂的日常工作，并揭示其本质规律。 　　本文认为高等学校管理人员的工作范式主要指从事高等学校管理事务工作的群体所共有的工作信念、工作规则乃至工作行为，这种工作信念规定了管理人员的共同的基本工作观点、理念和方法，为他们提供了共同的工作理论模型和框架结构，从而构成管理服务工作的一种共同的传统并为这一群体的发展规定了方向。具体而言，高等学校管理人员的工作范式是管理人员群体所共同接受并认同的工作信念，学校据此制定具体的规则，管理人员遵从本岗位的规章制度，并指导、约束自己的工作行为。在这样的条件下，管理人员采用一致的工作模型和框架结构，处理日常的行政、教学、科研等相关的具体事务。在统一范式的指导下，各部门、各岗位加强工作联系，协调工作步骤。 　　一 高等学校管理人员的工作现状 　　我国学者以实际工作的“成规”，将高等教育管理研究分为教学管理、科研管理、师资管理、学生管理、学位管理、后勤管理、法规管理、教育评估等。相应地，高等学校的管理人员包括教学管理人员、科研管理人员、师资管理人员、学生管理人员、学位管理人员、后勤管理人员、法规管理人员、教育评估人员等。这些人员占据了教学活动的进行与维护、教师科研项目的申报与统计、职工群体的事务性工作、学生的日常性工作、学位授予、后勤服务、政策制度制定、评估评价等各个方面的具体事务操作型岗位。各类岗位在其特定的规则指导下，规范履行工作职责。然而，在具体的事务性工作中，从服务高等学校职工群体的角度来讲，管理人员的工作现状呈现出信念不统一、规则不一致与行动不协调等特征，对工作整体的有序进行造成了一定程度的阻碍。 　　1 工作信念的不统一 　　工作信念指个体认为可以确信并愿意作为自身工作行动指南的认识。对于高等学校的管理人员来说，服务于学校的整体发展、教师的学术追求与学生的顺利成长是统领行动的指南。然而，具体到师资、学生与后勤管理人员，其工作信念之间存在差异。如，师资管理人员更重视调整师资结构的均衡与整体水平的提升，强调职工群体的高质量。学生管理人员更重视学生群体的身心健康与全面发展。而后勤管理人员则更重视保障师生的工作与生活环境，为他们的专注工作与学习解除后顾之忧。同一类别中不同层级的工作人员对岗位职责的认同也存在程度上的偏差。 　　2 工作规则的不一致 　　规则是运行、运作所遵循的法则，是规定出来供大家共同遵守的制度和章程。高等学校的管理人员有各自特定的工作规则。然而，不同类型不同层级的工作规则之间会出现明显的偏向与差异。教学、科研与学位管理人员面临不同的制度体系，相互之间缺乏沟通，或是试图沟通但是工作目的、工作制度、所处立场不同，无法合理沟通。同样的师生群体，保障正常的教学秩序与教学质量，关注教师是否认真、准确地完成教学任务是教学管理人员的工作制度指南。而教师完成的科研项目的数量与质量则是科研管理人员工作章程的要义所在。学位管理人员则以学位授予的申报、审核、批准与办理等为其工作规则。因此，这三类管理人员的工作规则在具体的运作层面是不一致的。 　　3 工作行动的不协调 　　鉴于管理人员的类型、层级不一样，工作内容与形式不一样，自然工作行动也不一样。具体而言，法规管理人员与教育评估人员的工作行动在时间和空间上都是无法同步的。法规管理人员的工作是前期性的，事先制定相关的法规与政策，才可以有效约束师生的日常行为。教育评估人员则更多地是在具体的教育活动实施的过程中，开展形成性评价或总结