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某施工企业事业部体制诊断分析与对策 　　组织理论的发展伴随世界工业革命的发生，大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。从马克思·韦伯和亨利·法约尔等人的组织刚性理论开始，到现代组织的权变理论，逐步形成了组织设计原则、组织设计思路和组织机构模式。组织机构按照自身的组合原则和中心可分为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等几种模式。目前企业广泛采用的是直线职能制和事业部制。事业部制在业务领域较宽，经营多元化的企业中应用尤为普遍。 　　事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。二十世纪二十年代初，通用企业公司收购兼并了很多小公司。时任公司副总裁的斯隆，参照杜邦化学公司，完成了通用的事业部组织机构建立，形成了独立经营，独立核算的多个事业部，既接受总公司的统一管理，同时又在经营管理和生产运营有充分的权利，形成了总公司多个利润单位。 　　现在国内有很多大型企业选择了事业部的组织机构模式，按照产品、地域、流程成立了事业部，但由于对事业部体制特点的认知不够和实践经验不足，导致实施的过程中，逐渐暴露出多层管理、企业内耗等诸多问题。下面，选取国内某一施工企业的事业部体制改革委案例，根据其运作的实际情况，运用组织设计的相关理论和方法，剖析存在的问题，提出改进建议。 　　1 某施工企业实施事业部制的概况 　　该企业是以桥梁和道路建设为主营业务的大型综合性国际化公司，按照业务分工，有几十家分公司和子公司。根据国内和国外的市场开发和项目运作情况，分别成立了几十个不同大小的项目部，作为行使总承包权利的管理主体，下属单位作为项目的施工分包商。 　　2008年，为应对经济危机，国家投入四万亿用于基础设施建设，拉动GDP增长，在此经济背景下，国内外工程建设纷纷上马，企业迎来新一轮的建设高峰期，国内外项目骤增，管理的幅度和难度都瞬间增加。企业为了加大项目管理力度，发展高端业务，形成桥梁和道路两个利润中心，成立了两个事业部，分别负责对桥梁和道路建设的项目部进行管理。 　　新成立的两个事业部主要为职能管理，按照分子公司机关管理的模式，建立涵盖人力资源、行政、市场、经营等完备的部门设置。两个事业部的人员主要从下属各单位调入，负责对项目部的管理，同时接受总公司机关的领导。 　　事业部在人力资源、行政、经营、质量和安全等部门的设置和总公司机关存在职能重叠，二个层次之间的管理界面不是很清晰。例如对于项目的薪酬分配上，事业部没有足够的权利，总公司机关负责项目的工资总额分配和计划管理。在经营考核上，事业部负责具体实施，而总公司机关负责考核结果的总结分析，向管理层汇报，以及绩效兑现政策的意见提出。在项目人员的岗位聘任和职业生涯设计上，事业部不能独立开展工作，没有独立的管理权限，必须按照总公司机关的制度和方案进行实施。在项目部组建、人员定编、关键岗位人员聘任选择上，都由总公司机关负责审定。 　　2 事业部体制运行中暴露的问题 　　该企业是首次实行事业部体制，在企业组织机构变革的前期，对于组织机构的诊断不够彻底，中期的组织机构设计考虑的不够全面，后期的组织评价也没能及时进行，所以事业部体制运行一段时间后，逐渐暴露出了一些问题，违背了组织设计的基本原则。 　　2.1 责权利不对等。成立的两个事业部，作为企业的二个利润增长点，承担了项目管理主要的经营压力和工期、质量、安全等多重风险；但是，在项目组织机构建立、关键岗位人员选拔、人员编制、薪酬总额、经营考核等方面没有充分的权利；在员工个人利益方面，无论是个人成长通道，还是薪酬福利待遇上，都倾斜不大，责权利出现不对等。 　　2.2 多头管理，效率不高。项目部普遍反映，成了事业部之后，项目部同时接受总公司和事业部的双重管理，出现事出多头，违反了管理学上的手表定律。有些工作既要向事业部汇报，同时还要向总公司汇报。有些工作既要按照事业部的要求做，同时还要遵照局里的有关规定，导致管理任务量增加和复杂性增加，影响工作效率。 　　2.3 管理链条拉长，层次增多。调查中发现，在事业部成立之初，项目部直接对口总公司相关部门，在问题的上报和事情处理的批复上，直接而快捷。而成立事业部后，项目部需要先向事业部汇报，再由事业部向上汇报，导致工作进展过程不能得到及时的信息反馈，同时由于管理链条的拉长和管理层次的增多，影响工作效率。而且由于总公司对事业部没有充分的授权，导致事业部只是一个中间过程，不能起决定性作用，无形中增加管理成本和时间成本。 　　2.4 事业部员工士气不高。事业部组建之初，都是从各单位抽调的核心骨干人才，原来在各单位多是重点培养对象。之所以选择到事业部，是看重它高端的业务定位和未来的发展前景，考虑到的是个人的成长。同时，也想运用自己的理论基础和实践经验，在事业部广阔的项目空间上展示才华，成就价值。但由于事业