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论集团公司内部财务管理与控制 　　摘 要：集团公司内部财务管理和控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大。 　　关键词：集团公司；财务管理；财务控制 　　 　　集团公司作为政府授权的国有资产经营者和国有资本的产权代表，直接负责领导、监管所属企业的生产经营活动，保证国有资产的保值增值。但母公司对子公司财务的管理和控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现于公司的法人地位。本文建议集团公司可从以下几方面对子公司的经营管理行为加以控制。 　　 　　一、建立健全集团内部财务管理制度 　　 　　集团公司为了维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度体系，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，该体系必须充分发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，并能有效控制母公司及子公司风险。 　　（一）建立重大经济决策控制制度 　　1.资本运营制度 　　例如，投资、筹资。对外经济担保、签订经济合同等。资本运营管理影响集团公司的发展方向，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权，即母公司可赋予子公司一定限额的管理权，超过权限范围，一律由母公司集体研究决定。同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。 　　2.资金管理制度 　　对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度，明确资金调度的审批权限和程序，落实资金管理责任通过依法设立的内部金融机构，对企业资金实行统一集中管理，有利于母公司控制子公司，从而提高资金使用效率和降低风险。 　　3.资产管理制度 　　包括固定资产、无形资产和其他资产的管理。建立健全资产管理制度并组织实施；对资产的产权变动及或有产权变动实行限额审批制或备案制。对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理，出具季度固定资产状况报告，并根据财务制度，制定合理的折旧方法等等。 　　（二）制定企业一般性经济业务的会计控制制度 　　针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支、费用标准制度等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度、授权批准制度、财产的实物控制制度，以及收支管理制度（成本费用管理制度、债权债务管理制度、收入分配管理制度）、财务检查与财务内部控制制度、财务管理及会计基础工作等。 　　 　　二、建立财务预算制度 　　 　　预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。 　　 　　三、完善激励、约束制度 　　 　　企业集团的最大优势在于整体性，要使其得以充分发挥，需结合于公司预算执行情况，制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度，将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。 　　（一）利润分配制度 　　母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。 　　（二）业绩考核评价办法 　　1.确定适当的国有资本保值增值率 　　集团公司可根据同行业国有资本保值增值标准值及企业三年的经营状况，结合市场以及企业的具体实际；确定适当。切实可行的国有资本保值增值率。 　　2.完善子公司的考核指标体系 　　以国有资本保值增值率为主，以净资产收益率、总资产报酬率、利润增长率、销售增长率等为辅构成的考核指标体系，全面考核企业的绩效。 　　3.制定精确、公平的激励机制 　　集团公司需系统分析、搜索各类与激励有关的企业信息；综合分析，制定科学的、多种形式相结合的合理的激励机制；该机制要与集团公司年初下达的各项