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光合作用关店与开店一样专业 　　“我自己这13年的历史，就像发生了一个光合作用。”厦门光合作用文化传播有限公司总经理孙池，诠释着她与书之间那一暖暖的情愫。因为自己姓“Sun”，读书时孙池曾称自己为小太阳，第一家店“阳光书坊”便取自这个意思。“光合作用”的结果是制造氧气，书店要为人的精神造氧，倡导“在书与非书之间，阅读延伸世界”的品牌理念。 　　历经十三年，孙池正是秉着这样的理念，从厦门到北京到上海，把光合作用从一家门店发展到十几家连锁店，并先后在沃尔玛开设二十多家图书卖场，构建了以“中心旗舰店辐射城市周边社区店”的城市连锁书店布局模式，使光合作用的品牌在全国范围内不断蔓延。用创业的心态开每一家店 　　从五道口到大望路，从望京嘉茂到西单崇光百货，短短两年间，光合作用书房便在北京一口气开了11家连锁店，北京店面总数由此达到13家，已超过它在老家厦门13年来的积累。 　　从打造艺术生活到回归家庭和回归自然，最后回归人本身，孙池希望通过这样一种方式，让读者感受到一种氛围。同时，她把整个书店当作一种产品，书只是其中的一种元素。人、书、音乐、空间、氛围。气味、声音这些不同元素共同构成了一种独特的生活方式。 　　正是因为这种独特的生活方式，在网络购书如火如荼的今天，孙池并不担心这种模式会冲击到自己的书店。她认为手摸到书的感觉跟手摸到键盘的感觉是不一样的，人在不同的时间有不同的需求。 　　也许你已经能感觉到光合作用越来越像它所在商圈里的伟大邻居们了――肯德基、星巴克、阿迪达斯。“这样的感觉就对了。”孙池一再强调，“光合作用走的就是星巴克、7－Eleven这样的零售连锁和品牌营销之路。” 　　目前，受金融危机的影响，国外很多赚钱的餐饮、服装行业的实体店面都大幅缩水，或关店，或转战亚洲市场，尤其是中国，星巴克、麦当劳、肯德基在本国内实体店面几乎面临全转移的现状。 　　而一贯在国内不算景气的书店业，在这样一个不景气的坏年景下，却依旧没有放慢他们开店的速度，甚至一点影响都没有。“反而我们会在这样的时候客观地看市场的数据变化和我们的机会是什么。”孙池信心满满地分析，“光合作用却都是以创业的心态来对待每一年。”并没有因为市场的变化，让他们恍惚或者迷茫。一直到现在为止，她都认为光合作用这样的愿景是可持续发展的，也是被社会和市场所需要的。 　　2009年，很多企业决定开一家新店的指标成本、销售额、利润等这些数据上都有一些变化，但光合作用在这些方面没有变化，反而对刚建的新店都不做赔钱阶段的培养预期。孙池说，在早期创业阶段，为了拿规模，开店时会想：我们赔上一年，到后来我们愿意赔上三个月，最后，可能连一个月都不想赔。看上去的亏损店，预期它的发展前景会非常好，或者是品牌效应很好，就愿意这么养着它。但是，最近的两三年，这样的事情光合作用已经不会再做了。 　　一般一家80多平方米的店，装修、采购、存货的投入、周转金等全部加上，要求投资人有50万元准备金。同样的数据，会对参数做调整，在这样的大环境下，参数选择比较保守。北京到现在为止，开了三里屯一家店，厦门开了两家。一般开店的黄金期是暑期后。书店业第一个季度通常都是战略调整期，是内部作业期；第二季度则是图书市场的淡季，如果开店的项目计划好了，那前半年都是在做寻店、评估的工作，为下半年的开店做准备。 　　光合作用的组织体系有拓展部、运营部、法务部、财务部、高层部门决策委员会。今年将原来的拓展部门与营运部门合并为一个部门。 　　拓展部是专门开店的部门，负责从寻店、找项目、洽谈到店开出来，然后交给运营部门。运营部门就是专门负责管理的。之前，拓展部门，开出一家店，就交给营运部门，至于这家店赚不赚钱，就是营运部门的事情，和拓展部没有任何关系。合并之后，开关店、单店业绩提升。部门必须要创造出成效，如果单店的成效不能提升，那可以关掉这家店，但是，要想办法开出一家店。 　　拓展部将原来的预估，和营运部门的评估合并，实际上是想让营运部门更有压力，孙池的比喻就是：“自己的饭不够吃，你还要想办法去挖一口人家的饭吃。”看上去是精简了一些环节，实际上是让评估更科学一些。 　　当时市场越不稳定、变化更多的情况下，在某种程度上，更中央集权制，才能更有效、更快速地适应市场的变化。而且垂直型的管理，能够让公司的反应速度更快，更能迅速应对市场这种不可预见性。 　　 　　关店像开店一样高调 　　 　　坏年景下，很多大型连锁业都谈“关店”色变，而孙池却有一套适合光合作用的“高调关店论”――把关店做成营销模式和关店企划，让所有顾客都一起快快乐乐地关店。 　　在采访孙池时，她表示最近厦门要关掉两个半店。 　　第一个是独立店面。由于整个店面的社区结构发生了变化，原来的地方就已经开始没落了，房东也不再愿意续租。这个行业是需要房东