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企业培训与咨询现状分析 　　因为竞争的加剧，越来越多的企业开始关注组织核心能力培养，在企业管理提升以及促进员工成长、能力提高方面的投入逐年增加，这一趋势也带动了我国咨询培训市场的快速发展。但是，有些企业在投入数量可观的咨询、培训费用以后往往感到没有达到预期的效果，有些培训机构的服务方式似乎也存在一定的问题。带着这些疑问，记者专程采访了国内著名的人力资源咨询培训机构――北京华夏基石咨询集团的副总裁孙波先生。 　　记者：目前国内的培训和咨询市场发展比较快，但也存在一定的问题。很多企业做了许多培训，花了很多费用，却往往达不到所期望的效果，究竟什么原因，请您分析一下。 　　 　　孙波：我国目前的培训市场确实不够规范，有很多小型的培训机构采用所谓“配电盘”的经营模式。采用这种经营模式的公司实际上是一个中介结构，并不是一个规范的培训机构。这类公司本身并没有自己的师资队伍和课程体系，研发功能就更谈不上了。他们往往是收集社会上比较有影响的一些讲师资料和课程资料，根据客户的需求，去对接老师、课程和企业需求，所以我们称之为“配电盘”式的经营模式。这种对接模式可能仅仅能够满足企业对于一些通用性、理念性知识的学习需求。而事实上，随着企业的不断成熟，对于培训的需求不仅仅停留在理论和理念性知识上，更多的是希望能够和企业的实际问题相结合，能够真正促进企业管理提升和员工行为的改进。这种需求采用“配电盘”式经营的培训机构就很难满足了。 　　规范的培训机构首先自身应该是具有核心专长和特色的，有一定的课程开发能力，拥有自己的核心师资队伍。另外培训不仅仅是讲课的过程，它还包括企业培训需求的分析和诊断以及具有针对性的课程开发等。只有具备以上条件的公司才有可能为企业实施完整的培训，才能对解决企业的问题起到应有的帮助。最为专业的咨询培训机构，在为企业实施培训的过程中就非常重视对企业的前期诊断。 　　当然，从另外一个角度说，部分企业对于培训价值的定位可能也存在一定的误区，这也是企业感觉培训效果不理想的一个原因。大部分企业组织培训的目的都是希望通过培训解决问题，但是往往对培训效果的期望过高，他们期望培训能解决他们所有的问题，实际上这是不可能的。有理论研究表明，在一次培训课程中所学习到的知识和技能，能转化为实际应用的部分不超过15%，也就是说只要有15%的内容能应用于工作并对工作有帮助的话，那这个培训就是价值很大的，可以说是比较成功的，至少，对于企业解决问题是一定会有所帮助。所以如果企业希望通过培训彻底解决企业的某个问题，这种对于培训的定位本身也可能成为企业对培训不满的重要原因。 　　记者：除现实和预想不一致外，企业培训还存在哪些问题，企业又该如何改善和解决这些问题？ 　　孙波：除企业从发展的角度对培训有一定的期望值之外，作为接受培训的人员也有其自身的期望，他们对培训内容的期望可能与企业的需求是不同的，甚至是相悖离或者冲突的。所以无论是企业组织培训者，还是培训机构都必须要关注形成这个矛盾的根节点。培训课程的合理设计，不仅要能满足企业的需要，培养企业的核心能力，也要能关注到员工自身对于专业技能提升的需求 ，对其职业发展要能够有所帮助，达到个人需求与企业需求有效地对接，这样才能真正调动起培训参与者的学习热情。我们今年所做的人力资源管理技能培训就是这样做的，把整个人力资源管理技能分为10个模块，然后每个模块具体讲如何操作，如何使用工具，这对企业内部的HR从业者来说，是他们自身非常需要的。他们接受这种课程后，其能力的发挥必然会对企业有好处。所以对企业员工来说，多提供一些技能性的培训会让员工更为满意。 　　另外，企业除对培训需求期望太高外，很多企业不清楚自己企业最需要的是什么，没有一套工具和方法来真正对企业内部的需求进行调研、分析。很多企业有培训费用预算，就想如何把这笔费用花掉，可能会很盲目地选择一些当前流行的课程，看别人培训这个，他就让全公司人都去学。什么流行学什么，没有一个系统的规划在里面。这是企业培训面临的另一个问题。因此，我们要做的工作正是帮助企业了解它自身的培训需求。 　　我认为企业的培训应该与企业的战略和人力资源管理架构联系在一起，分层分类地建立人员成长通道，分层分类地展开培训，这样培训才有针对性。我们讲企业构建自己的培训体系至少有四个层面的内容：一、战略层面。企业的战略发展目标是什么？哪些是企业的关键人才？企业怎样提升和留住这些人才？我们把人才分为几类？这些人才怎么规划他们的成长通道？这是战略层的考虑。其次是制度层面。企业的培训制度是什么样的？培训管理制度、培训服务制度、培训资源调度制度等。另外是运营层面。就是培训需求调研出来，培训过程怎么实施？培训效果怎么评估？结果怎么反馈？最后是资源层面。怎样整合企业的培训资源？包括教材、师资、场地、设备等需要整合。