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浅谈企业全面预算管理存在问题与优化建议 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）12-000-01 　　摘 要 目前，全面预算管理是企业集团普遍推行的管理方法之一，它是一项重要的管理工具，能够帮助管理者进行企业规划、控制、监督、考核与业绩评价。按照企业的发展战略目标，制定预算任务，层层分解，落实到责任主体，通过全面预算的的制定、控制与执行、分析与反馈，促进目标的完成。 　　关键词 全面预算管理 存在问题 优化建议 　　近年来，经济的动荡与变革，既带来了机遇，也带来了风险与挑战，企业面对这种复杂的局势，苦练管理内功，追求做大、做强、走远的目标。为了实现这样的目标，全面预算管理已成为当前一些集团、企业有效的管理手段 。 　　一、全面预算管理概述 　　全面预算管理，是按照企业制定的发展战略目标，层层分解，下达到企业内各个业务单位，以一系列的预算、控制、协调、执行和考核为内容，建立一套完整的管理体系，通过预算的手段，将内部各个经济单位的经营目标与总部的战略目标达成一致，最终对各经济单位管理的事务进行控制和管理，通过预算制定考核标准，将业绩的实现与预算管理相结合，将考核指标与绩效挂钩。 　　二、全面预算管理存在的问题 　　（一）对全面预算管理的重视不够，覆盖面不足 　　全面预算管理工作能否做好，主要是企业高层的重视程度，有了组织的保证，才能推行全面预算管理。虽然公司对预算管理比较重视，但对全员参与、全过程、全方位的管理还存在差距。各部门及所属分公司大多认为预算就是一种数字填报，仅仅是财务部门的责任，由财务部门去制定与控制，只有数字，没有基础依据 。 　　（二）各项制度存在，执行力度不够 　　总公司在预算的编制、控制、执行和考核评价等方面制定了一些规章制度，但执行、监督力度不够，通过每个季度对下属分公司进行经济运行检查中可以发现，预算制度执行较乱。检查发现，预算外的成本费用报告较多，审批流程不准确，总公司职能部门对例外事项不去核实，调研，随意批复现象严重。 　　（三）预算报表的编制参差不齐 　　一般10月份就要制定编制全面预算的通知，主要根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制原则进行。但一些职能部门与下属分公司未能按要求编制，特别是分析原因方面存在差距，有的单位只是应付了事，没有依据，忽视与同期对比，以前年度环比增加、下降的情况。 　　（四）分析问题力度不足，预算差异分析未起到作用 　　目前总公司只注重事后的控制，缺乏事前事中控制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮”。在月末、季末仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改过方案的追踪反馈。 　　三、全面预算管理优化建议 　　（一）建立健全全面预算管控体系 　　全面预算是一项综合性的管理手段，要实施全方位、全过程的管理，就必须与企业的生产经营过程相连接，这样才能达到预算管理和控制的作用。总公司有相应的预算管理体系，也制定控制流程，但缺乏全面性，应建立多层次的预算管理体系，关口下移，触角延伸至分公司、管理部、队、班组，将控制点细化，根据不同的控制点寻找控制指标，最终实现控制的目的。 　　（二）加强预算管理，规范预算审批流程，提升执行力 　　各项预算制度健全，年初制定预算指标，层层分解，但落实方面存在问题，有的分公司未严格执行总公司全面预算管理规定，造成下达的指标没有完全落实，该报告的没有报告，各项规章制度没有得到执行。考核指标分解后，应结合季度经济运行检查情况，督查执行力，结合考核兑现进行评比，与效益挂钩，对指标外的费用，要有严格的审批流程，预算指标一经下达，原则上年内不作调整，确因特殊原因需要调整的，必须严格按照规定程序报批。对各类成本费用增补计划报告，预算部门要会同有关业务部门将根据年初下达预算指标的执行、考核与监督完成情况，进行计划外报告项目的认定、核实，依据充分，情况属实，报至总公司呈批调整预算。 　　（三）提高预算编制质量 　　预算的编制，要严格按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，各单位在接到总公司预算编制通知后，要成立预算编制领导机构，要根据公司的自身经营业务情况，制定本公司的预算目标。预算的编制要体现增收增效、节支降耗、资金控制为主要重点，科学合理编制预算。各项预算指标要客观准确，有合理依据，严禁脱离实际编造预算，对预算明显高于或低于同期年份达到10%的，要有详细说明，要充分考虑经营形势变化对各类预算指标的影响。 　　（四）加强预算对标管理，深入预算差异分析 　　预算经层层分解，责任到分公司管理层，通过预算的分解，将指标细化，层层传递，最终落到班队为预算点，预算分析是预算考评的前提和基础，按季度对下属预算责任单位的执行情况进行分析，发现预算和实际发生情况的差异，通过差异分析，及时提出改进