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关于领导力的1,2,3,4,5 领导力到底是什么？翻开牛津字典，关于领导力的定义不止一百个定义，众多的领导者在实践中有自己的认识， 评价哪位管理专家的定义更确切或者更权威的企图是徒劳无益的。这就像看山一样， 每一个人站在不同的地点看到的不同的风貌； 如果， 我们加上时间的概念， 季节和天气的概念， 把空间更立体化，则得出的结论是众说纷纭， 各执一词。 恰如瞎子摸大像一般。 然而， 领导力话题也是有其逻辑， 有规律可循的。在长期管理实践和博采众家之说后，我们逐步总结了如下的规律。 为了便于记忆， 我们称之为：领导力的1， 2， 3， 4， 5. 在这里， 1指的是组织的愿景， 领导者是靠愿景和价值观来凝聚追随者的心灵， 并“使众人行”； 2 是组织战略和治理结构； 3， 是的建立团队， 平台和流程； 4， 是指激励机制， 目标管理， 组织作风（风格）， 组织的技能； 5 指的是领导者自己的素养， 那就是杰克。韦尔奇的4E1P：能量，激励他人， 执行力，决断以及支撑着4P的热情。 Vision （value）愿景是领导力的核心。 一个企业的发展是受限于领导者的思想，思路和格局，这个格局其实就是价值观。领导者的价值观将决定组织存在的意义？组织的存在绝对是利他精神的存在， 而不是未了组织自己的目标。这些融合到一起就是企业的愿景。愿景会决定的组织的归宿。任何一个想要基业长青的企业，都必须要有自己的核心的愿景。随着组织的发展，它所显现的文化是会发生改变的，但愿景不会变。 要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他们的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！ 杰克韦尔奇 愿景必须有四根支柱：清晰，持久，独特和服务精神，我称之为企业的精髓。企业的精髓必须来自企业的内部，适合于企业的特点，而且不会随着时间的变化而改变。企业的技术，营销策略，薪酬标准，以及许许多多的细节问题总是在不停的变化着，而且有时候这种变化还相当快，但是一个成功企业的精髓是始终不变的。 加里胡弗《愿景》 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。 吉姆柯林斯《基业长青》 战略和治理结构： strategy and structure 彼得德鲁克说：“一个企业存在的原因不是为了盈利，而是它能够给社会带来价值”。而你在什么地方，用什么方式体现价值？这就是战略解决的问题。再用德鲁克的话来讲，就是解决“我们的业务现在是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将来是什么”的问题。战略决定一个公司商业层面大的经营目标和方向。 同时战略就是集中。集中所有的资源和优势形成突破。凡是战略，就是专注。华为总裁任正非表示：“凡是战略， 都是专注“。 这也是“战争论”关于战略的观点。也会死毛泽东的核心军事思想。 战略也是定位？就是给自己贴上有别于其他人的标签。要贴上这个标签，需要对竞争对手，行业趋势有充分了解之后，结合公司现有的资源和优势最后做出的一种占领市场，赢得客户的方法。所有的经营活动都是围绕客户展开的。要细分下来包括经营战略，营销战略，产品战略，HR战略，研发战略，供应商的管理战略等。 要实施战略需要相应的组织结构。这里的结构首先是指的治理结构，是一个组织高级的游戏规则，包括所有权，管理权，决策权的界定和区分。例如：企业的所有者是否参与决策？是让资金赚钱还是让资金说话？这就是所有权与决策权的分离。所有权和经营权又可以再二次分离，在愿景和战略定好后，所有权是否不再插手经营？这样的游戏规则需要确定之后公司才可以不乱。在此基础上，再搭建起公司的核心管理结构。 从组织结构方面看，不同行业和性质的公司管理结构会有差异。IT等高新技术行业大量采用的是网状结构，传统民营企业采用行政直线式结构，跨国公司或者产品多元化的公司采取矩阵式结构， 等等。 这种在不同的结构中，核心领导人在里面的身份和起到的作用又不一样。他们是在架构之内做驱动者或旁观者，还是在架构之外做教练或领导者，这种身份的确定也都是组织结构的内容。 另外，一个公司是否以董事会的模式或者经营委员会的方式进行管理，是否有监事会，都是需要考虑并确定。 同时要决定高管团队的职能和权限， 这也是组织的一个基本方面。 有的企业在发展了几年之后当年在一起的人不能在一起了，为什么？很多都是当初游戏规则没制定清楚造成的。 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应该做出相应的调整，以支持组织战略的变化。