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这样解决企业“一老一小”员工问题 　　很多企业的管理者可能都能体会到这样的压力――“上有老，下有小”。“小”指的是“90后”青年员工，他们有活力有能力，却因为独特鲜明的性格特点变得不易管理；“老”指的是中年基层员工，他们有经验有资源，却有很多人陷入“工作倦怠”的泥潭，被磨去了工作活力。本应为企业做出卓越贡献的两个群体，却被禁锢住了“洪荒之力”，如何有效地管理激励这两个群体是管理者普遍面对的问题。 　　职场“新鲜人” 　　――对赞赏的高需求 　　刚刚开过周一例会，当别人都在紧张地安排本周的工作时，小王却在一旁闷闷不乐。1994年出生的小王去年大学毕业，进入这家公司还不到半年。虽然是个“职场新鲜人”，但小王对自己的工作能力还是很自信的，就比如上周的项目吧，小王觉得有自己很大的功劳啊，可是部门主管在例会上却只字未提，这令小王很郁闷――该有的表扬却没有，领导是不是不重视我呢？小王陷入了沉思…… 　　随着“90后”的迅速成长，越来越多的“新”力量开始进入职场。在他们为组织带来新鲜活力的同时，这一代员工身上独有的特点也为企业的管理者带来了新的挑战与问题。越来越多的管理者意识到如何吸引、管理与激励青年员工慢慢成为他们所不能避免的重要议题。 　　由于以“90后”为主的新一代青年员工多为独生子女，生活在物质生活丰富、信息爆炸的时代，所以他们大多具有以下鲜明的特点：天生有着一种较高的优越感、对于问题坦率直言以及不太能够接受他人的批评。更有研究进一步表明，高特权感是这一代青年员工身上常见的特点。 　　什么是高特权感呢？高特权感是指“对自己过于自信，认为自己是规则的例外，比其他人更值得受到生活的眷顾”的倾向。具有高特权感的员工大多时候都会觉得：“我值得、更有资格获得比别人更多的奖励。”虽然具有高特?喔械脑惫ひ话愣荚诠ぷ魃铣渎?热情，往往也有着不错的绩效，但他们对表扬与奖励的需求远高于常人。一旦他们认为自己应得的表扬和奖励没有得到满足，他们更可能会表现出消极的态度与应对方式，从而不利于组织的发展。这也就是“90后”员工为企业原有管理带来挑战的原因所在。 　　为什么赞赏的需求没有被满足就会带来破坏性的结果呢？这仅仅是因为“90后”员工不高兴吗？其实从更深层次来看，这种对表扬和奖励的期望落空可以被看作是一种员工与企业间“心理契约”的违背。所谓“心理契约”是指个体对于雇佣关系中相互责任的一种认知与期望。换言之，是一种企业了解员工发展的需求和愿望，员工认同企业的目标并全力为其奉献的“心照不宣”的默契。“心理契约”可以分为两类，一类为交易型契约，这类“心理契约”周期短，目标多为具体的物质，例如短时间的雇佣关系；另一类为关系型契约，这类“心理契约”多以长期合作关系为基础，其中不仅包含经济因素，还包含社会情感因素。 　　台湾的心理学研究者曾有研究表明，“心理契约”在薪资满意度与工作热情间起到中介作用。也就是说，薪资的提高并不一定会提高工作的热情，关键看这位员工与组织缔结了怎样的“心理契约”。 　　所以，对于具有高特权感的“90后”青年员工，单纯地提高薪资也许并不能非常有效地提高他们的工作热情。他们内心深处渴求通过努力工作换取大量的赞扬与奖励，并且单方面认为自己已经与企业缔结了这样的“心理契约”，企业是了解自己真正需求的。一旦他们发现自己的努力工作并没有换来自己想要的赞赏，这会给他们带来被“毁约”般的愤怒与抑郁。 　　与此同时，高特权感的“90后”青年员工也更容易产生一种自我膨胀感，他们倾向过高地估计自己的工作绩效，并认为自己的付出与回报不成比例。当“心理契约”被“撕毁”时，他们更容易陷入到抑郁的情绪中；高特权感的“90后”青年员工也容易把“心理契约”的违背看作是组织和上级对自己的攻击，他们也会进一步表现出对组织的不信任、低工作满意度，低情感承诺和高退出意向。而在“90后”青年员工的管理者看来，他们所表现出的是“想要的更多，但想付出的更少”。 　　基层老员工 　　――破坏性的“心理退出” 　　在“90后”的小王正顾着郁闷的时候，“70后”的老张那里却是另一番风景，一边懒洋洋地翻着手头的文件，一边在微信中热络地呼朋唤友――“走，下班喝一杯去！”老张在这个基层岗位已经干了十几年了，从小张干到老张，身边的同事也从同龄人变成了年轻一辈。眼看晋升无望，老张的工作热情也消耗殆尽――老张，你手头的那个项目怎么样了？――哎！先让小孩们干着吧！他们头脑灵活…… 　　每个企业中可能都有一些像老张一样的员工。一方面，他们为企业发展做出了卓越的贡献，是企业的经验宝库。另一方面，经年累月的工作使他们磨去了最初的工作激情，而常年在基层岗位上，对自己晋升道路的失望也使他们产生了“磨洋工”的倾向。如何焕发企业中年基层员工的工作活力，充分发挥这些“企业经验宝库”应有的作