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集团企业一体化培训计划编制研究 　　摘要：本文在总结前人研究的基础上，结合笔者在实际工作中的经验和体会，归纳总结企业年度培训计划制定的意义和框架思路。同时，介绍设计和实施年度培训计划的一些具体方法和步骤，指出制定年度培训计划各阶段需要注意的关键节点。 　　关键词：培训计划 需求分析 需求决策 　　随着我国经济的飞速发展，现代企业越来越重视人员发展，也纷纷开展了多种方式的员工培训，如课堂面授、行动学习、情景模拟、现场观摩、案例分析、在线学习等，但却效果甚微，甚至造成了无法解决的“工学矛盾、培训专业户”等新问题。究其原因，更多的问题溯源都在于培训需求、培训计划缺乏针对性，难以从企业整体战略、年度工作重点、业务职能部门、管理人员、员工等一体化管控线条出发，难以将员工个人需求与公司战略、业务部门与职能部门等多方战略进行综合平衡。有鉴于此，本文将从一体化管控的角度出发，分析、研究企业培训计划编制，以期能给国内企业界提供一些参考意见及建议。 　　培训全年工作计划是配合企业年度工作目标、完成全年工作任务的有力保障。 　　一、年度培训计划制定的目的 　　1.实现培训工作的可控化。企业最核心的资源就是人力资本，通过科学化的设计员工培训计划，可以从长远规划企业各类员工的成长路径及知识地图，实现公司战略与员工执行之间的可控化，如通过360度需求收集、从上到下及从下到上的需求确定、集团整体规划，分子公司分头执行的计划编制，可以实现公司层面培训工作可控、基层单位层面培训忙闲分配适当、员工层面培训助力工作的多方共赢。 　　2.提高培训工作的针对性。在培训计划编制过程中，可以通过采用多元化的培训需求调研方式，如针对公司层面的高管、中层及基层单位的高管、中层、骨干员工等通过网络调查、问卷调查、集体访谈、一对一访谈等方式，尽可能全方位地了解不同层面、不同岗位、不同工种的员工对于培训工作的需求分析，同时再结合公司历年提供的培训内容及培训成本实施情况，设计有针对性的内容突出、针对性强、形式多样、成本可控的年培训工作计划。 　　3.保证培训效果的可测性。在设计具体培训内容、培训方式、培训频次及培训覆盖率的时候，做好培训计划制定的事前工作，通过培训效果的历史数据对比、分层分类图表分析、有效培训形式的聚类分析等方法，从培训需求的源头出发，结合公司培训资源情况，针对每类培训内容设计有针对性的培训实施方式、培训评估方式，清晰界定培训对象、培训效果责任主体，确保培训效果的可测性。 　　二、年度培训计划制定的理论研究 　　在多年的培训计划编制工作实践中，笔者也研究了国内外诸多企业及学者在培训管理工作中的研究成果，发现无论是国外的学者还是国内的企业，在培训计划编制过程中都做出了诸多的贡献。美国的弗雷德里克?泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，认为培训可以提高工人产出；1959年柯克帕特里克提出的柯氏四级评估更关注培训计划的试试效果；2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟?h在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。 　　这些研究表明，培训需求分析、计划编制、培训实施等已经成为企业人才发展道路上的重要工作，但是具体到培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，无一例外地从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进，形成完整的培训管理闭环，并未对如何制定年度培训计划单独列项研究。那么，培训计划到底该按照何种思路编制，如何执行呢？在多年实践中，笔者构建了培训计划的模型及具体框架。 　　三、年度培训计划制定思路及框架 　　年度培训计划的制定，需要五层次的相互支撑，共同作用。流程层上起源于培训需求的收集，进一步对这些需求进行分析后，做出对培训需求的决策，以此作为依据编制年度计划草案，通过内部讨论，形成年度培训计划的终稿。方法层上，需要利用访谈、调研问卷、直接观察、绩效考核结果运用等多种调研手段。工具层是制定年度计划中用到的一些模型工具，用以分析培训需求。执行层则涉及计划制定过程中培训中心、培训基地与业务部门的职能分工。除此之外，制定培训计划还需要顺畅的沟通机制、必要的资源保障和重视项目的氛围营造来支撑。如图1所示。 　　图1 年度培训计划制定框架图